這兩位中國最具影響力的企業(yè)家，從來不曾輕視過日本企業(yè)——即使它們已從曾經(jīng)的世界巔峰滑落，但也從來不打算將日本企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)照單全收
文/本刊記者 李岷
張瑞敏和任正非成了最鮮明的例證，當(dāng)我們試圖去證明中日企業(yè)間的獨(dú)特淵源的時(shí)候。前者所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是日企管理色彩最濃厚的中國企業(yè)之一，而后者則以一篇《北國之春》讓中國企業(yè)反思自己能否做到像日本企業(yè)那樣“九死一生”。
張瑞敏：學(xué)習(xí)日企，超越日企
張瑞敏曾毫不諱言地稱，他自干企業(yè)的那天起，就開始研究美國通用電氣的韋爾奇，日本的松下幸之助和盛田昭夫，美國企業(yè)的創(chuàng)新精神和日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神給他留下深刻的印象。如果說張瑞敏有名的“砸冰箱”行為是從日本企業(yè)重產(chǎn)品質(zhì)量得到的啟發(fā)還有點(diǎn)附會，那么海爾則在生產(chǎn)班組管理上堅(jiān)持“日事日畢、日清日結(jié)、日結(jié)日高”則明顯是從松下的“日事日畢、日清日結(jié)”而來。
日本質(zhì)量管理大師Masaaki Imai發(fā)明的“5S運(yùn)作”也被海爾及其他一些國內(nèi)制造企業(yè)所采用。不過海爾又增加了一個(gè)“安全”，變?yōu)椤?S”，依次為“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。這套“6S”工作機(jī)制作為海爾的“傳家寶”甚至被海爾復(fù)制到其美國公司里。
在銷售體系上，海爾率先在國內(nèi)家電業(yè)搞的專賣店和松下的專營店也很相似。相比其他日本企業(yè)如東芝、索尼等，松下本身并無技術(shù)上的優(yōu)勢，而是靠向消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品占領(lǐng)市場，其中一個(gè)重要的體系支撐就是它廣泛的專營店。
海爾的國際化思路受到國內(nèi)不少輿論的質(zhì)疑，而它顯然和當(dāng)年索尼、松下、豐田等日本企業(yè)上個(gè)世紀(jì)國際化的路線一樣，先難后易，先攻歐美等發(fā)達(dá)國家市場，樹立品牌形象，再向世界各地拓展。
但關(guān)于這些招術(shù)上的模仿和追隨，張瑞敏認(rèn)為，相當(dāng)多的“中國企業(yè)從80年代初引進(jìn)日本的管理，但并不成功，重要之點(diǎn)是只注重形式，忽視了思想和內(nèi)容�！焙柌坏珡墓芾碚惺缴�，而且也在經(jīng)營理念上和日本企業(yè)走得很近。松下堅(jiān)持“服務(wù)第一，銷售第二”、顧客至上的經(jīng)營觀對海爾成為一家強(qiáng)調(diào)服務(wù)品質(zhì)、“真誠到永遠(yuǎn)”的家電公司必有影響。而日本公司經(jīng)營觀念中“重規(guī)模、重市場份額、不惟利潤和股東價(jià)值為先”的思想痕跡，客觀地說，也反映在海爾的擴(kuò)張哲學(xué)里。
但是90年代中后期以后，張瑞敏多次表示，當(dāng)年日本家電企業(yè)所享有的那種需求大但變化不大的企業(yè)外部環(huán)境已一去不返，再走日本家電企業(yè)發(fā)展的老路行不通�！绊n國、日本的不少大型企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模巨大、指揮運(yùn)作失調(diào)、缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和創(chuàng)新意識而患上了大企業(yè)病，最終將自己拖垮�！薄叭毡酒髽I(yè)都是非常優(yōu)秀的。到今天為止，我們也還是要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)很多。但另一方面，市場變了，但日本企業(yè)對市場卻越來越?jīng)]有感覺了�！�
在接受《中國企業(yè)家》雜志專訪時(shí)，張瑞敏說，一個(gè)日本人告訴他，現(xiàn)在的一些日本企業(yè)家不看書，除了打高爾夫就是喝酒，搞交際。他引用日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩的話說：“日本的企業(yè)造就了全世界最優(yōu)秀的工人，但沒有造就全世界最優(yōu)秀的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家�！�
張瑞敏本人曾總結(jié)過自泰勒制以降一百年以來世界制造業(yè)管理的幾個(gè)階段，第一階段是福特公司運(yùn)行流水線生產(chǎn)，“做得快”，通過效率、速度、數(shù)量把成本降低，從而勝出；第二階段就是日本制造崛起，“做得好”，全面質(zhì)量管理體系將制造業(yè)推向一個(gè)新高潮；但是信息化要求下一階段勝出的制造商應(yīng)該是“做得對”，雖然就“做得好”而言，全球制造業(yè)還是沒有一類廠商超過日本制造的，但是日本企業(yè)的大批量、高質(zhì)量生產(chǎn)已無法在市場取勝，全面質(zhì)量管理將員工約束在一個(gè)封閉的生產(chǎn)系統(tǒng)里，并不與市場直接發(fā)生關(guān)系、創(chuàng)新能力被萎縮。張認(rèn)為，這個(gè)時(shí)代的制造業(yè)應(yīng)該將封閉的生產(chǎn)系統(tǒng)打開，把每一個(gè)人推向市場的前沿，創(chuàng)造個(gè)性化產(chǎn)品，將大批量生產(chǎn)改為大批量定制。這就是他自1998年以來大力在海爾內(nèi)部推行“市場鏈”、讓每個(gè)人都成為SBU(戰(zhàn)略經(jīng)營單位)的初衷。
這兩三年，張瑞敏數(shù)次到日本演講，向日本企業(yè)界輸出的就是海爾“SBU”這套管理方法。日本企業(yè)可能沒有意識到：面對著自己談“破壞”和“創(chuàng)新”的這位高個(gè)山東人，是從80年代起就向日本企業(yè)潛心學(xué)藝的“學(xué)生”，如今竟“登堂入室”“師門”，來進(jìn)行“反輸出”了。關(guān)于日本企業(yè)，張瑞敏的最新言論是針對日經(jīng)BP社長篇報(bào)道《戰(zhàn)勝中國制造—日本企業(yè)的五張王牌》而發(fā)：“如果是‘中國制造’，就一定會被打��！如果是‘中國創(chuàng)造’，就一定不會�。 �
任正非看到“北國之春”
從產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)上來說，電信設(shè)備商華為可能并不像海爾那樣與日本企業(yè)走得那么近。但是以日本企業(yè)的興衰為鏡來反思中國企業(yè)的成長，任正非的《北國之春》卻是篇不得不提的標(biāo)志性文章。這篇文章是任正非2001年春從日本考察歸來后寫下的，話題由“日本企業(yè)如何過冬”而來，最后卻落在審視華為有沒有準(zhǔn)備好過冬的棉襖上。
中國人民大學(xué)教授吳春波是陪同任正非日本之行的人員之一，他回憶，任正非在日本期間每天早上6點(diǎn)起床，接著散兩三個(gè)小時(shí)的步，其間一直和身邊的顧問們聊日本企業(yè)、日本政府�！八粫心嘤谀臣胰毡酒髽I(yè)、表示特別的興趣，而是從整體上去分析日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)�！�
任正非總結(jié)，日本企業(yè)陷在三個(gè)不足、三個(gè)過剩的泥淖里：創(chuàng)新不足、競爭不足、動力不足，雇傭過剩、設(shè)備過剩、債務(wù)過剩。
《北國之春》里沒有提及的一個(gè)細(xì)節(jié)是，日本國情顧問竹內(nèi)倫樹對任正非提到了一個(gè)“死亡曲線”，其意是任何個(gè)人、企業(yè)甚至國家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業(yè)本身的生命周期而不是市場的周期在發(fā)揮作用，誰將自己過去賴以成功的經(jīng)驗(yàn)延續(xù)下去，誰就將面臨死亡。
任正非深以為然，他指出，日本企業(yè)的衰敗就是因?yàn)殚L期固守一種發(fā)展體制。80年代后，環(huán)境轉(zhuǎn)向以混合創(chuàng)新、知識生產(chǎn)率為中心，“日本企業(yè)的體制并沒有隨之變化，很快便由世界經(jīng)濟(jì)中心滑向利益圈的邊緣；90年代以后，在以市場經(jīng)濟(jì)全球化、知識價(jià)值增值、信息化社會的大發(fā)展環(huán)境下，日本企業(yè)的體制仍然沒有根本改變，一下子被拋到這種經(jīng)濟(jì)圈的外面。日本企業(yè)曾經(jīng)大為成功過，但企業(yè)不可能靠一種體制實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)增長。華為曾經(jīng)成長過的模式就這么可靠嗎？”
任正非從日本企業(yè)身上得到的另一個(gè)強(qiáng)烈啟示是，“像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。”“華為要連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會平靜、沉著應(yīng)對”，而“日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增長過工資，社會治安仍然比北歐還要好”，“所有人都是這么平和、樂觀和敬業(yè)”，“真是讓人贊嘆”，“日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天�！�
稿件來源：《中國企業(yè)家》
