社會矛盾復雜局面下的改革，更加需要操作者依靠調(diào)查研究走群眾路線，不能把改革對象等同于利益犧牲對象

　　文/《瞭望》新聞周刊記者王健君

　　8月6日，不斷襲來的陣雨反復刷洗著山城通化，這座“7·24”事件的“震中”地帶雨霧迷蒙。按照約定的時間，穿過煙囪高聳、白煙滾滾的通化鋼鐵集團廠區(qū)，《瞭望》新聞周刊記者在集團家屬樓的單元房見到了年近70歲的鋼廠退休工程師、共產(chǎn)黨員劉吉。

　　“調(diào)查研究是‘十月懷胎’，作出決策、解決問題是‘一朝分娩’�！边@位1969年的部隊轉(zhuǎn)業(yè)干部坐在一張陳舊的紅色人造革木質(zhì)沙發(fā)上，神情平靜地認為，兩周前“一個人被活活打死”的通鋼悲劇，“完全是不走群眾路線的結(jié)果�！�

　　在他看來，7月22日吉林省國資委作出建龍集團控股通鋼集團的決定，7月24日就要通鋼上下全面執(zhí)行，“3天的時間就想解決過去1300天(自2005年通鋼改制以來)積累的矛盾，輕一點說是急躁，重一點說是粗暴�！�

　　最令劉吉不能理解的是，當7月24日下午事態(tài)已經(jīng)失控后，從15時到18時的3個小時內(nèi)，省政府分別以“暫緩”、“終止”、“永不”，連續(xù)作出了三份停止重組的省政府決議，以期平息事態(tài)�！白�2006年以來，因通鋼改革矛盾的上訪一直不斷。就在7月10日還有職工去長春上訪，都沒有觸動主管者去解決問題。現(xiàn)在，3個小時作出3份決議，決策者的行為給群眾留下什么印象？”

　　“改革是要深入，但改革的力度要和企業(yè)的承受能力相結(jié)合。”劉吉對兩周來眾多媒體對通鋼事件的報道頗多不滿，認為誤解的多、有助事件真相揭示的少，“通鋼的工人，反對的不是國企改革，而是反對改革過程的不透明、不公正和不尊重職工利益；反對的不是民營企業(yè)，而是反對那種不講社會責任感、把企業(yè)和工人當做‘印鈔機器’的企業(yè)經(jīng)營者�！�

　　為了理解通鋼轉(zhuǎn)制之所以以悲劇收場的事態(tài)發(fā)展邏輯，在劉吉的幫助下，本刊記者經(jīng)過多方努力找到了三位在職且全程參與過通鋼轉(zhuǎn)制過程的通鋼管理人員。盡管事前顧慮重重，經(jīng)過復雜的思想斗爭，他們最終開口，在二道江一個酒店的隱蔽包間里，講述了一場風暴爆發(fā)前的全過程。

　　一變“國有控股”

　　“國企改制是大勢所趨，面對市場，必須引入先進的競爭機制。但改制能否成功，關(guān)鍵是怎么改�！睆垵沙墒亲畈磺樵刚镜奖究�記者面前的人，也是本刊記者遇到的掌握通鋼情況最多的人。他介紹說，這些年來國有鋼鐵企業(yè)改制，有兩條基本經(jīng)驗：其一，鋼鐵企業(yè)是規(guī)模型企業(yè)，必須強強聯(lián)合；其二，改制必須在企業(yè)最困難的時期，否則阻力太大。

　　張澤成回憶，通鋼2003年開始醞釀改制，“按照當時省里定位，通鋼改制方向是國有控股，主要內(nèi)容是社會職能移交和輔業(yè)剝離�！睘榇�，在此后的兩年里，為摸清情況，通鋼就改制進行了兩年的前期調(diào)研準備。

　　2005年年初，省國資委批復了通鋼“國有控股”的總體改革方案后，通鋼改制進入實質(zhì)階段，成立了以公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理安鳳成為組長的通鋼集團改制工作領(lǐng)導小組，下設五個分組，分別是綜合組、資產(chǎn)組、人事組、宣傳組和紀律檢查組。

　　“當時，首先著手的工作是社會職能移交和輔業(yè)剝離。”張澤成回憶說，為此，當時的通鋼副總經(jīng)理于春有帶隊，于2005年1月15日前往河北承德鋼鐵廠考察“主輔分離”改革�；貋砗鬀Q定在通鋼建筑公司、通鋼冶金機械廠和通鋼物業(yè)公司先行試點。

　　前兩家下屬公司最后在2005年6月底分別改制成功。同時，公安和教育等社會職能也順利移交通化市政府。經(jīng)過此次改制，通鋼原有3.6萬多職工，被精簡到2.2萬人左右�！耙驗榇舜尉�簡工作準備充分，盡管剝離了1.4萬人，但工作順利平穩(wěn)�！彼�說，“當時的省政府主管領(lǐng)導比較滿意，指出下一步可以考慮引進戰(zhàn)略合作伙伴�！�

　　此時，通鋼勞動關(guān)系的基本改制工作已經(jīng)進行，通鋼職工的國企職工身份被置換為合同制職工，所有職工按崗位、職務等分成不同層次發(fā)放經(jīng)濟補償金，經(jīng)濟補償金也可以轉(zhuǎn)成企業(yè)股權(quán)。同時，通鋼也找到了一位戰(zhàn)略合作伙伴——河北德龍鋼鐵公司。這家外資身份的民營企業(yè)準備以現(xiàn)金形式收購通鋼30%的股份，并簽訂了協(xié)議。

　　二變“整體改制”

　　2005年年中，吉林省委省政府要求通鋼集團改變方向，進行整體改制。這意味著按照吉林省2005年國企改革要求，用一年左右的時間基本完成改制任務。具體講就是：實現(xiàn)整體改制到位，債權(quán)債務處理到位，職工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)換到位，國有資本退出到位，推動改制企業(yè)基本建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　白建國當時作為通鋼改制小組成員，參加了2005年7月份在長春召開的吉林省國企改革專題會議。

　　“通鋼改制工作一直圍繞著國有控股進行，突然要求整體改制，實在始料未及。而且要求年內(nèi)就完成，太急迫了�！彼麨椤恫t望》新聞周刊回憶說，“省政府領(lǐng)導會上要求一年內(nèi)推進完成，哪個公司工作不積極、拖后腿就免職。并指出，要清楚誰是老板，國資委是老板，企業(yè)董事長就是打工的。”

　　張澤成補充解釋說，“整體改制當時的實質(zhì)含義就是多元化投資，最大的特點就是身份置換、產(chǎn)權(quán)多元和國有資本退出。這也意味著國有控股的改制思路必須推倒重來�！遍_完會回來的路上，掐指一算距離年底僅有不足五個月時間，白建國觀察到董事長安鳳成壓力很大，在車里自言自語地說，“這事不干不行了啊。”

　　2005年7月27日，吉林省國資委發(fā)布了《關(guān)于對通化鋼鐵集團有限責任公司整體改制重組實施方案的指導意見》，稱通鋼集團的整體重組要實現(xiàn)投資主體多元化，形成1000萬噸產(chǎn)能的總體目標要求。

　　張澤成說，這種急促的改革推進，尤其是方向上的“急轉(zhuǎn)彎”，使得通鋼整體改制準備不足、倉促上陣，“為了完成這項‘政治任務’，不得不帶‘病’(矛盾和問題)工作，甚至是為改制而改制，為后續(xù)改革工作的接連受挫埋下了伏筆�！�