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老板不可不知的管理定律 文／金旺 有些管理法則看似簡(jiǎn)單平常，往往易被忽視，但它們確是企業(yè)提高凝聚力、拓展商機(jī)、增加效益的法寶。 馬特萊法則 馬特萊法則又稱(chēng)80∶20法則，它的涵義是把80∶20作為確定比值，主張企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)不必面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%。 從人力資源管理的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)把主要精力放在對(duì)占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20%的少數(shù)帶動(dòng)占80%的多數(shù)，以提高企業(yè)效率。 從營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶、滲透經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。從融資角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占總數(shù)20%的重點(diǎn)項(xiàng)目上，不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。 達(dá)維多定律 達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。達(dá)維多認(rèn)為，一家企業(yè)要在市場(chǎng)中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么它就要永遠(yuǎn)做到第一個(gè)開(kāi)發(fā)出新一代產(chǎn)品，第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。 這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和利益分割的成效。人們?cè)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在搶占先機(jī)，因?yàn)橹挥邢热胧袌?chǎng)，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤(rùn)。英特爾公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上奉行達(dá)維多定律，始終是微處理器的開(kāi)發(fā)者和倡導(dǎo)者。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的。為此，他們不惜淘汰自己哪怕是市場(chǎng)正賣(mài)得好的產(chǎn)品。 達(dá)維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時(shí)淘汰老產(chǎn)品，使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場(chǎng)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；進(jìn)而形成大規(guī)模生產(chǎn)，取得高額利潤(rùn)。 默菲定律 默菲定律源于美國(guó)空軍1949年進(jìn)行的關(guān)于"急劇減速對(duì)飛行員的影響"的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動(dòng)的雪撬上，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時(shí)，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛(ài)德華·默菲所設(shè)計(jì)的甲胃，甲胃里面裝有電極。有一天，在通常認(rèn)為無(wú)誤的測(cè)試過(guò)程中，甲胃卻沒(méi)有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來(lái)發(fā)現(xiàn)甲胃里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了，于是他即席說(shuō)道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，而這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生。 默菲的這一說(shuō)法后來(lái)得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并可能想起更大的損失。 凡勃倫效應(yīng) 款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣(mài)80元，進(jìn)入大商場(chǎng)的柜臺(tái)，就要賣(mài)到幾百元，卻總有人愿意買(mǎi)。1.66萬(wàn)元的眼鏡架、6.88萬(wàn)元的紀(jì)念表、168萬(wàn)元的頂級(jí)鋼琴，這些近乎"天價(jià)"的商品流通，往往也能在市場(chǎng)上走俏。 其實(shí)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)這類(lèi)商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，即一些商品價(jià)格定得越高，就越能受到消費(fèi)者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為"凡勃倫效應(yīng)"。 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的消費(fèi)會(huì)隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過(guò)渡到追求品位格調(diào)。只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性的購(gòu)買(mǎi)時(shí)，"凡勃倫效應(yīng)"就會(huì)出現(xiàn)。了解了"凡勃倫效應(yīng)"，我們也可以利用它來(lái)探索開(kāi)展新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 "翁格瑪麗"效應(yīng) "翁格瑪麗"效應(yīng)，是教育心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行，你能做得更好，從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛力，增強(qiáng)信心。 在被表彰和嘉獎(jiǎng)的情況下，受表?yè)P(yáng)者自然會(huì)不斷地追求進(jìn)步，以更快地適應(yīng)工作需要；而未受表?yè)P(yáng)者也會(huì)被給予心理暗示，只要你努力，機(jī)會(huì)肯定會(huì)降臨。 霍桑效應(yīng) 美國(guó)芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄�，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等各方面專(zhuān)家參加的研究小組，在該工廠開(kāi)展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè)"談話試驗(yàn)"，即用兩年多的時(shí)間，專(zhuān)家們找工人個(gè)別談話兩萬(wàn)余人次，并規(guī)定在談話過(guò)程中，要耐心傾聽(tīng)工人們對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并做詳細(xì)記錄；對(duì)工人的不滿意見(jiàn)不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。 這一"談話試驗(yàn)"收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無(wú)處發(fā)泄，"談話試驗(yàn)"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來(lái)，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱(chēng)為"霍桑效應(yīng)"。
"金魚(yú)缸"效應(yīng) 金魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。將"金魚(yú)缸"法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加單位各項(xiàng)工作的透明度。單位的各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)被置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者享受特權(quán)，濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制，增強(qiáng)單位的向心力和凝聚力。 "刺猬"法則 "刺猬"法則可以用這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象來(lái)形象地說(shuō)明：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是，它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的體溫又不至于被扎。 "刺猬"法則就是人際交往中的"心理距離效應(yīng)"。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)運(yùn)用"刺猬"法則，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下屬，彼此不分。 馬太效應(yīng) 《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐他們："你們?nèi)プ錾�，等我回�?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。"國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)："主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。"于是國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)："主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。"于是國(guó)王便獎(jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說(shuō)："主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。"于是國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的那錠銀子賞給第一仆人，并且說(shuō)："凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。"這就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。 華盛頓合作規(guī)律 華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于"三個(gè)和尚"的故事。 人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每一個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的物，而是像方向不同的能量，相互推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。 （摘自《青年參考》）
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