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并購(gòu)熱潮呼之欲出 張哲誠(chéng) 原編者按： 想打破僵局？試試兼并、收購(gòu)和合并吧！當(dāng)然，這不是指幾年前各巨頭們對(duì)一些奄奄一息的市場(chǎng)配角的“施恩”。那些收購(gòu)僅僅是為巨頭們?cè)鎏硪恍┥a(chǎn)基地而已，并不能從根本上改變市場(chǎng)格局。僅僅是一些“戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“戰(zhàn)略性”。 其實(shí)，是對(duì)手沒(méi)有關(guān)系，恩怨太多沒(méi)有關(guān)系，只要攜手后能把僵持的市場(chǎng)格局徹底打破，能把大部分對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，那么，有什么是不能談的呢？有朝一日，“現(xiàn)實(shí)的困難”也許會(huì)被“現(xiàn)實(shí)的利益”所打破，那么，最不可思議的事情也將會(huì)發(fā)生。到那一天，也許我們看到的就是長(zhǎng)虹與康佳的合并、美的和格力的合并、榮事達(dá)和小天鵝的合并、一汽和二汽的合并、娃哈哈和樂(lè)百氏的合并、聯(lián)想和新浪的合并、乃至深圳發(fā)展銀行和浦東發(fā)展銀行的合并等等。 差一點(diǎn)發(fā)生驚變的歷史 歷史往往是這樣令人難以置信，早在4年前，就已經(jīng)有人想到將中國(guó)南北兩個(gè)最大的家電巨頭合二為一，并且制定出了實(shí)實(shí)在在的方案，也基本解決了操作層面上的大部分問(wèn)題，后來(lái)卻終于因?yàn)椤爸袊?guó)特色”的障礙而使計(jì)劃流產(chǎn)。 合并最先是由南方的這一家電巨頭提出，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)原因：其一，該公司的外資成分本來(lái)是以港資為主，可是港資股份由于種種原因轉(zhuǎn)讓給了日本公司，日方就有意介入公司的核心經(jīng)營(yíng)層，這樣就給公司的管理構(gòu)成了一定的威脅，使公司緊迫感倍增；其二，該公司的財(cái)務(wù)狀況陷入不良局面，希望融資。 于是，該公司的顧問(wèn)和另一位資本運(yùn)營(yíng)專家共同設(shè)計(jì)合并方案，他們?cè)敿?xì)研究分析了對(duì)方公司的資料，認(rèn)為兩家公司有極大的互補(bǔ)性。兩家都是上市公司，都是行業(yè)巨頭，又具有區(qū)域資源的差異性，一家位于沿海，是面向國(guó)際市場(chǎng)的前沿公司，機(jī)制相對(duì)靈活，公司氛圍活躍；而另一家處于內(nèi)陸腹地，對(duì)周邊的輻射效應(yīng)很強(qiáng)，當(dāng)時(shí)正處在發(fā)展的上升期，具有強(qiáng)大的資金實(shí)力(據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)賬上有30億資金沒(méi)有派上用場(chǎng))。而在操作上也非常容易：股價(jià)評(píng)估之后，通過(guò)換股的方式完成購(gòu)并。就當(dāng)時(shí)的情況看，股權(quán)置換之后，兩公司總市值翻一兩倍是很正常的。而且僅就廣告一項(xiàng)，就能節(jié)約兩億元。 如果當(dāng)時(shí)兩家能合并成功，有四個(gè)方面的意義是顯而易見(jiàn)的：第一，這是中國(guó)首例如此超大規(guī)模的強(qiáng)強(qiáng)合并，合并后，必然成為中國(guó)家電第一品牌，在市場(chǎng)份額上，絕對(duì)是龍頭老大，并在國(guó)際市場(chǎng)上更早地?fù)碛邪l(fā)言權(quán)；第二，從科研技術(shù)開(kāi)發(fā)上講，因?yàn)橛凶銐蛸Y金支持，可以使雙方提前幾年站在世界的前沿；第三，從銷售網(wǎng)絡(luò)上看，能夠南北結(jié)合，得到更大的加強(qiáng)；第四，為中國(guó)國(guó)有大中型企業(yè)的解困提供很好的概念、思路和方法。 方案制定好之后，考慮到對(duì)方企業(yè)的背景，于是采取了“曲線救國(guó)”的策略。他們通過(guò)當(dāng)?shù)厥姓群髢纱蜗驅(qū)Ψ嚼峡傓D(zhuǎn)達(dá)了尋求合并的意向，希望能夠正式展開(kāi)會(huì)談，但是均被拒絕。 在北方這家巨頭的眼里，當(dāng)時(shí)的這家南方對(duì)手顯然處于劣勢(shì)。但它卻沒(méi)有看到對(duì)手的長(zhǎng)處，它的再生能力和市場(chǎng)活力，而是認(rèn)為不接受合并的話，很可能對(duì)方將被自然淘汰。 然而始料不及的是，僅僅在兩年之后，雙方的實(shí)力竟然已經(jīng)不相上下了。而同時(shí)由于雙方在部分產(chǎn)品上的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，使得其他的市場(chǎng)空間被后來(lái)者搶占，從而造就出了排位緊隨其后的幾個(gè)家電巨頭。這個(gè)最終的市場(chǎng)格局倒是雙方都未曾想到的。 “當(dāng)時(shí)兩家一旦合并，將毫無(wú)疑問(wèn)創(chuàng)造中國(guó)經(jīng)濟(jì)上的一個(gè)奇跡！”這一隱秘計(jì)劃的設(shè)計(jì)人現(xiàn)在回想起來(lái)，仍感非常遺憾。 然而歷史終歸是歷史，我們能夠去面對(duì)的、去改寫(xiě)的，只是未來(lái)要作出的選擇。它掌握在企業(yè)家的手中。 要結(jié)就結(jié)生死之盟 3月8日，有著中國(guó)房地業(yè)第一品牌美譽(yù)的萬(wàn)科發(fā)表公告，萬(wàn)科公司第一大股東深圳特區(qū)發(fā)展集團(tuán)，將其持有的全部5000萬(wàn)股股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn)北京置地公司。加上原先持有的萬(wàn)科2.71%的股份，華潤(rùn)將持有超過(guò)10%的萬(wàn)科股份，成為萬(wàn)科第一大股東。 萬(wàn)科是中國(guó)最早倡導(dǎo)企業(yè)文化的公司之一，它的掌門(mén)人王石對(duì)萬(wàn)科品牌更是精心打造，百般呵護(hù)，使萬(wàn)科實(shí)實(shí)在在擁有了兩張王牌──優(yōu)良品牌和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)�？墒峭跏谘葜v時(shí)公然表示“3年來(lái)他一直想賣萬(wàn)科”，王石何以甘心將親手打造的品牌“拱手相讓”？ 其實(shí)王石心里明白：“雖然萬(wàn)科擁有地產(chǎn)第一品牌的美譽(yù)，但30幾億的銷售額在市場(chǎng)上的份額還很小，在開(kāi)工面積上所占的比例也不高�！比f(wàn)科的目標(biāo)是在地產(chǎn)專業(yè)化的方向上向縱深擴(kuò)張，取得區(qū)域市場(chǎng)的支配權(quán)，而購(gòu)并是快速擴(kuò)張的首選之策。 另一方面，土地和資金的饋乏已經(jīng)成了萬(wàn)科發(fā)展的主要瓶頸。無(wú)論是在深圳、上海還是北京，萬(wàn)科幾乎從來(lái)沒(méi)有拿到一手好地，而且相對(duì)高昂的地價(jià)使其開(kāi)發(fā)的商品房在成本上每平方米高出500～1000元，并使得萬(wàn)科土地儲(chǔ)備嚴(yán)重不足。目前萬(wàn)科需要大規(guī)模買地的跡象已日趨明顯。但是，非常有限的資金又難以支撐其目標(biāo)。此時(shí)的萬(wàn)科，非常需要與另一個(gè)具備充足實(shí)力的地產(chǎn)公司結(jié)盟。 華潤(rùn)北京置地是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)控股的大型發(fā)展商，主要在內(nèi)地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，同時(shí)也是香港聯(lián)交所的一家上市公司。它在大陸投資總額為200億元，并且擁有大量的土地資源儲(chǔ)備(而萬(wàn)科資產(chǎn)總額僅40多億元)，雙方合并打通了萬(wàn)科向香港及國(guó)際資產(chǎn)市場(chǎng)融資的通道，同時(shí)也獲得了大量土地資源。而萬(wàn)科的市場(chǎng)操作、物業(yè)管理優(yōu)勢(shì)也可為華潤(rùn)所用。 關(guān)于萬(wàn)科與華潤(rùn)之間的關(guān)系，到底是誰(shuí)吃誰(shuí)，誰(shuí)控誰(shuí)，說(shuō)法很多，見(jiàn)仁見(jiàn)智。也有人認(rèn)為是一種你中有我，我中有你的交叉咬合狀態(tài)。就本次收購(gòu)，有人說(shuō)是締造了中國(guó)地產(chǎn)航母，也有人認(rèn)為是地產(chǎn)艦隊(duì)。無(wú)論結(jié)果如何，圍繞整個(gè)收購(gòu)行動(dòng)，有三點(diǎn)是清晰可鑒的：其一，這種聯(lián)合并購(gòu)是純市場(chǎng)行為的策略性兼并，而并非行政命令的捏合，因此其在市場(chǎng)中的生存能力是有健康平臺(tái)作保障的；其二，無(wú)論是誰(shuí)控誰(shuí)，萬(wàn)科與華潤(rùn)之間，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，兩大集團(tuán)都把自己納入了一個(gè)更大的資源體系；其三，本次購(gòu)并在房地產(chǎn)業(yè)引起了極大震動(dòng)，一些地產(chǎn)業(yè)同行實(shí)實(shí)在感受到了迎面而來(lái)的壓力。 王石認(rèn)為，一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一般性的參股，雙方不會(huì)結(jié)成休戚相關(guān)的伙伴關(guān)系。要讓人家加盟就得大比例轉(zhuǎn)讓股份，才能結(jié)成生死之盟。 戰(zhàn)略并購(gòu)躍躍欲試 去年底，廣州本地兩大電腦企業(yè)七喜與金百合公司宣布強(qiáng)強(qiáng)合并。在合并慶典上，七喜總經(jīng)理易賢忠總結(jié)了雙方合并所具有的四大優(yōu)勢(shì)：首先是人才的合并，隨著科技的發(fā)展，未來(lái)企業(yè)對(duì)人才的要求將越來(lái)越高；其次是合并后在規(guī)模上將空前擴(kuò)大，公司的產(chǎn)品線增強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)增多，公司將成為廣州最大的IT企業(yè)，并成為中國(guó)零售和直銷業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊；第三，合并后決策層將以股份制公司的形式運(yùn)作，更有利于決策層做出正確和長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策，有利于公司更加健康地發(fā)展；第四，合并將使公司實(shí)力成倍增長(zhǎng)，公司可以投入更多的人力和物力來(lái)發(fā)展，從而提升公司的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。 最近兩家公司因?yàn)榉N種原因又分離了，雖然對(duì)于企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)的整合，資產(chǎn)的重組等等技術(shù)層面的問(wèn)題還需深入探討，但是這種純市場(chǎng)化的購(gòu)并，已經(jīng)邁開(kāi)了企業(yè)通過(guò)資源重組拓展市場(chǎng)的腳步。 前不久，國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的老大“李寧”和老二“康威”爆出“有望合并”的消息，其中康威集團(tuán)董事長(zhǎng)黎偉權(quán)明確表示希望與“李寧”合并，并愿意由李寧公司控股。他認(rèn)為合并對(duì)雙方都大有好處，可以共同經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)、分享信息資源；共同分享生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)資源；共同分享銷售網(wǎng)絡(luò)資源；共同分享人力、財(cái)力資源；面對(duì)國(guó)外知名品牌對(duì)市場(chǎng)的沖擊，合并后雙方能極大地提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌影響力。 李寧公司雖然尚未對(duì)此事正式表態(tài)，但廣州李寧公司總經(jīng)理趙榮國(guó)并不諱言，企業(yè)購(gòu)并是一個(gè)必然的趨勢(shì)，特別是企業(yè)做大之后，必然要走向開(kāi)放，從資源、網(wǎng)絡(luò)的充分利用到全面優(yōu)化的整合，同時(shí)，企業(yè)購(gòu)并也更加有助于打破企業(yè)的家族式格局。 4月的一天，記者請(qǐng)教美的總裁何享健：“國(guó)際企業(yè)購(gòu)并風(fēng)起云涌，距離這種純市場(chǎng)化的策略性兼并，中國(guó)企業(yè)的路還有多遠(yuǎn)？”何享健不加思索地答道：“企業(yè)之間通過(guò)購(gòu)并達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的，這一戰(zhàn)略選擇是必然的，只有不斷擴(kuò)大規(guī)模，提升專業(yè)化水平，才能抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，生存機(jī)會(huì)才能增大。這不是距離遠(yuǎn)近的問(wèn)題，而是越快越好，誰(shuí)走得最快，誰(shuí)最先取得市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。”“美的是否已經(jīng)有了這方面的打算？是準(zhǔn)備與國(guó)內(nèi)哪一家企業(yè)并購(gòu)？”“我們是有了這方面的戰(zhàn)略布局，不過(guò)還有一些操作層面的問(wèn)題需要解決，至于是哪一家，暫時(shí)還不能講！” 5月初，北京新華信商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有限公司正式宣布兼并由溫元?jiǎng)P創(chuàng)辦的北京南洋林德投資顧問(wèn)有限公司。重組后的新華信將成為國(guó)內(nèi)最大的集信用資料服務(wù)與信用管理、市場(chǎng)研究、管理諮詢、投資諮詢服務(wù)為一體的綜合性專業(yè)諮詢服務(wù)公司之一。這是中國(guó)諮詢業(yè)第一起兼并案。美國(guó)著名的科爾尼管理諮詢公司中國(guó)首代朱偉對(duì)此毫不驚訝：“我不知道這個(gè)消息，不過(guò)我知道有公司正在討論類似的事情。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，兼并是大勢(shì)所趨�！� 企業(yè)之間從純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系走向聯(lián)合，幾乎是個(gè)可以看得見(jiàn)的結(jié)局了。 企業(yè)家的思考 中國(guó)的家電業(yè)可以說(shuō)是目前市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈，“戰(zhàn)事”最頻繁，知名度也自然最高的行業(yè)之一。但是令人遺憾的是，家電企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)過(guò)于分散，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩等，都是不爭(zhēng)的事實(shí)。所謂的“強(qiáng)者”，也都是彼此相去不遠(yuǎn)，勢(shì)均力敵，在市場(chǎng)上互相“揪打”，僵持不下。 最近，我們常常見(jiàn)到的是企業(yè)“會(huì)盟”。對(duì)于市場(chǎng)上某種不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)行為，各巨頭“緊急”商議對(duì)策，最后達(dá)成聯(lián)手抗衡的“共識(shí)”。不過(guò)，這種沒(méi)有“生死同盟”作支撐的“會(huì)盟”，卻多半成為事后的笑柄。從彩管廠商停產(chǎn)宣言、鋼管廠商限產(chǎn)協(xié)議、VCD廠商價(jià)格“圓桌會(huì)議”到最近的空調(diào)廠商“不打價(jià)格戰(zhàn)”的“南京會(huì)盟”，莫不如此。顯然，松散的會(huì)盟并不能讓企業(yè)的利益血肉相連。 萬(wàn)家樂(lè)總裁潘澤明對(duì)企業(yè)的策略性兼并表現(xiàn)出極大的興趣和認(rèn)同，雖然暫時(shí)未尋求合并對(duì)象，但他認(rèn)為，這是遲早的問(wèn)題�！爸袊�(guó)企業(yè)的許多投資、擴(kuò)張行為，往往是從起點(diǎn)到終點(diǎn)，然后又從終點(diǎn)回到起點(diǎn)，習(xí)慣于兜圈子，從效益上看，似乎天天有投入也天天有利潤(rùn)，但是如果能真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)購(gòu)并，將自身資源和社會(huì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置、組合，那么企業(yè)會(huì)是呈幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)，那將是一種爆炸式的發(fā)展”。 一位著名空調(diào)廠家的銷售總經(jīng)理更是做出這樣的大膽假設(shè)：“目前競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，如果幾大空調(diào)廠家合并，有了規(guī)模效應(yīng)，把價(jià)格降低，門(mén)檻升高，小的企業(yè)自然就難以進(jìn)入。同時(shí)充分利用社會(huì)資源，集中了資源優(yōu)勢(shì)，資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)能力也就加強(qiáng)了，綜合競(jìng)爭(zhēng)能力也得到提升，從而迅速搶占市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。而現(xiàn)在是處于一種典型的『重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)』狀態(tài)，當(dāng)然，只有重覆才有競(jìng)爭(zhēng)，但總是重覆，就對(duì)社會(huì)資源造成嚴(yán)重浪費(fèi)�！� 不過(guò)，真要合并，企業(yè)將不得不去面對(duì)人事、文化、管理、觀念等等一系列似乎難以整合的差異。對(duì)此，這位在市場(chǎng)一線打拼的總經(jīng)理深有體會(huì)：“如果遵循市場(chǎng)化的根本原則，兩情相悅，一切都能整合�！� 到底由誰(shuí)來(lái)打破這個(gè)僵局，誰(shuí)來(lái)做出一個(gè)樣板供大家參考？人們似乎在等待。 風(fēng)起云涌的并購(gòu)浪潮 近來(lái)，全球企業(yè)間的大規(guī)模并購(gòu)活動(dòng)讓人有些目不暇給了。全球的資金和資源都在翻波涌浪，一刻不停地奔流不息，尋求著更優(yōu)化的組合和配置，大型企業(yè)的兼并和重組不斷創(chuàng)造著新的巨無(wú)霸。 90年代中期以來(lái)，全球企業(yè)重組進(jìn)入了本世紀(jì)第5次高潮。這次重組的特點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻，其范圍之廣，規(guī)模之大，都是前所未有的。本次企業(yè)合并潮以世界市場(chǎng)為舞臺(tái)，在巨型公司之間進(jìn)行，通過(guò)合并，在各行業(yè)都出現(xiàn)了新的“巨無(wú)霸”型企業(yè)。1998年，美國(guó)飛機(jī)制造業(yè)巨頭波音與麥道正式并合為一家，成為世界最大航空生產(chǎn)企業(yè)；世界最大能源公司美國(guó)�？松举�(gòu)并美國(guó)第二大石油天然氣集團(tuán)美孚集團(tuán)，誕生了世界最大的石油集團(tuán)。1999年初，日本三大銀行建立聯(lián)盟，造就世界最大銀行集團(tuán)；美國(guó)維亞通訊公司宣布收購(gòu)哥倫比亞廣播公司，成為當(dāng)時(shí)傳媒業(yè)歷史上金額最大的一起購(gòu)并；5月，日本第二大汽車公司日產(chǎn)汽車被法國(guó)雷諾收購(gòu)。 時(shí)至2000年，企業(yè)合并浪潮更是一浪高過(guò)一浪。在新年之初就爆出了“美國(guó)在線”與“時(shí)代華納”的驚世大收購(gòu)，涉及金額再創(chuàng)歷史紀(jì)錄，合并使雙方把各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。之后不到一個(gè)月時(shí)間，英國(guó)移動(dòng)電話企業(yè)沃達(dá)豐與德國(guó)的電信與工程企業(yè)曼內(nèi)斯曼宣布合并，涉及金額達(dá)2000億美元，再次刷新企業(yè)購(gòu)并歷史紀(jì)錄。兩家合并后，市值達(dá)到3500億美元，超越諾基亞成為歐洲第一大企業(yè)。 3月，通用汽車發(fā)布消息，將斥資24億美元收購(gòu)菲亞特公司的子公司Fiat Auto20%的股份，收購(gòu)以換股方式進(jìn)行，菲亞特則將獲得通用汽車5.1%的股份，成為通用汽車最大的股東。通過(guò)一系列并購(gòu)行動(dòng)，目前新的通用汽車集團(tuán)在全球銷售方面已擁有了無(wú)與倫比的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。3月底，多國(guó)汽車與卡車廠商戴姆勒·克萊斯勒向日本汽車制造商三菱汽車支付21億美元，獲得34%的股份取得控股權(quán)，隨即成為全球第三大汽車廠商(雙方合并使日本完全獨(dú)立的大規(guī)模汽車制造商僅剩下豐田和本田兩家)。 4月，曾在去年控股了日產(chǎn)汽車的世界第六大汽車公司──法國(guó)雷諾，宣布收購(gòu)韓國(guó)三星汽車公司，而就在當(dāng)天，雷諾宣布與瑞典沃爾沃公司結(jié)盟，以占20%的股份控股沃爾沃。 除了世界汽車巨子之間的瘋狂購(gòu)并外，德國(guó)兩家銀行宣布合并，以1.2萬(wàn)億美元的資產(chǎn)總值成為又一“世界最大銀行”；歐盟批準(zhǔn)了英國(guó)金融新聞與信息機(jī)構(gòu)路透社與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)公司Equant的合并計(jì)劃，兩家公司將組成一個(gè)超大規(guī)模的公共網(wǎng)絡(luò)公司；位列全球第三的藥廠葛蘭素威康公司與史克必成公司公布合并計(jì)劃，涉及金額達(dá)460億英鎊，合并后的公司將成為世界第一大制藥公司�！� 兼并啟示錄 進(jìn)入90年代，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)了全新的發(fā)展態(tài)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)所有的國(guó)家提出了挑戰(zhàn)，一個(gè)以信息創(chuàng)造和信息處理為牽引力的經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨。世界所有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源都將被迅速“擺上臺(tái)面”，它們將更加容易按照收益原則去尋求“自由”組合，這使得企業(yè)之間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的“壁壘”被逐漸打破。日趨的開(kāi)放使得企業(yè)雖然產(chǎn)權(quán)清晰，但歸屬卻日益復(fù)雜化。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的信息化和全球化的趨勢(shì)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家爭(zhēng)先恐后對(duì)本國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新要求。世界第5次企業(yè)兼并潮就在這一背景下展開(kāi)，它對(duì)中國(guó)企業(yè)具有以下啟示意義： 第一，兼并的形式以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的策略性兼并為主，目的在于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。以往的兼并行為往往是以一方戰(zhàn)勝另一方為特徵，而這次顯然并非以誰(shuí)吃掉誰(shuí)為目的，而是共同合作，共同發(fā)展。 第二，本次兼并浪潮絕非中國(guó)特色的“救死扶傷”和“空殼上市”模式，而是以利潤(rùn)、以股東收益為目標(biāo)，這是市場(chǎng)化制度下的基本行為準(zhǔn)則。利用資本市場(chǎng)來(lái)提升產(chǎn)業(yè)集中度，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和綜合盈利能力。 第三，企業(yè)的兼并重組主要本著專業(yè)化為主的原則，無(wú)論是同類產(chǎn)品企業(yè)的橫向一體化，還是上下游產(chǎn)品企業(yè)間的垂直一體化，都依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式等方面的互補(bǔ)關(guān)系來(lái)進(jìn)行重組。 第四，許多跨國(guó)甚至跨洲的企業(yè)購(gòu)并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，但因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，就使得文化上的差異得以克服。 總之，在經(jīng)濟(jì)日益全球化的背景下，跨國(guó)公司以強(qiáng)化市場(chǎng)地位，降低成本，提高效率，優(yōu)化資源配置為目的的國(guó)際購(gòu)并是異�；钴S，高潮迭起，這無(wú)疑對(duì)中國(guó)企業(yè)是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)就像處在一個(gè)“悶罐”之中，在極其有限的空間里擴(kuò)張、打斗，僵持不下，誰(shuí)也無(wú)法在整體實(shí)力上超越對(duì)手。雖然有不少行業(yè)巨頭開(kāi)始以收購(gòu)兼并來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張，但基本上是以收購(gòu)弱小甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)為主，以快速完成生產(chǎn)能力的擴(kuò)張和生產(chǎn)布局的完善為目標(biāo)。至于具有中國(guó)特色的行政命令式的“扶危救弱”，更是無(wú)力建構(gòu)真正的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。但是，已有敏銳的企業(yè)家開(kāi)始尋求強(qiáng)勢(shì)企業(yè)間的戰(zhàn)略并購(gòu)，希望以此對(duì)企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)格局作一次根本性改變。問(wèn)題是，誰(shuí)將最快打破僵局？ (摘自《南風(fēng)窗》2000.6) |
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