(聲明：刊用中國(guó)《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán))
文／王立嘉 王海
破解中國(guó)家族企業(yè)“交棒”難題——
新聞背景
6月7日，胡潤(rùn)在上海發(fā)布了一項(xiàng)頗為特別的排行榜——《胡潤(rùn)全球最古老的家族企業(yè)榜》，搜集了全球100家歷史最為悠久的家族企業(yè)。第一名是來自日本的建筑企業(yè)金剛組，已經(jīng)傳到第40代，有1400多年的歷史；而第100名也有超過225年的歷史，是傳到第六代的美國(guó)農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)St.John Milling。而這100家企業(yè)所在的國(guó)家中并不包括有著悠久歷史的中國(guó)。
編者按：
“富不過三代”，曾是中國(guó)富商的宿命。怎樣才能富過三代？這是中國(guó)家族企業(yè)的“成長(zhǎng)的煩惱”，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展亟待破解的難題。6月7日，《胡潤(rùn)百富》在上海發(fā)布《全球最古老的家族企業(yè)榜》。榜單長(zhǎng)達(dá)百家，但華人企業(yè)無一家與之有緣，從而引發(fā)了各界廣泛關(guān)注；近日，在廣東陽(yáng)江以“決勝未來·家業(yè)長(zhǎng)青”為主題舉行了家族企業(yè)高峰論壇，吸引了粵浙兩地眾多兩代民企經(jīng)營(yíng)者紛紛熱捧，有的甚至專門乘飛機(jī)趕去參加。這一現(xiàn)象，反映了民營(yíng)企業(yè)共同的困惑，也折射出中國(guó)家族企業(yè)在經(jīng)歷20多年的發(fā)展后，進(jìn)入了一個(gè)新的完成代際交接與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)型的成長(zhǎng)階段。因此，如何順利“交棒”、打破宿命，已成為眾多中小企業(yè)亟待解決的問題。
胡潤(rùn)的家族企業(yè)“長(zhǎng)壽榜”出爐后，對(duì)于華人企業(yè)與榜單無緣的事實(shí)，包括胡潤(rùn)本人在內(nèi)的諸多人士給出了解讀。有人認(rèn)為，原因在于中國(guó)近代以來外侵、內(nèi)戰(zhàn)、改朝換代頻繁；有人總結(jié)，根子在中國(guó)文化中存在的“諸子均分”理念；胡潤(rùn)評(píng)論，中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)“重農(nóng)抑商”且長(zhǎng)年“海禁”，華人家族企業(yè)當(dāng)然不能與榜上動(dòng)輒兩三百年壽命的企業(yè)簡(jiǎn)單作比。
往者不可諫，來者猶可追。因?yàn)榫驮谀壳�，�?guó)內(nèi)改革開放后發(fā)展起來的家族企業(yè)以及早期海外新移民創(chuàng)造的財(cái)富，都開始面臨家業(yè)傳承的難題。
“傳子不傳賢”根深蒂固
家族企業(yè)中普遍存在的傳子不傳賢的權(quán)力交接方式，尤其容易導(dǎo)致家族內(nèi)部在權(quán)威真空期對(duì)權(quán)威爭(zhēng)奪而帶來的傾軋。
2003年，海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)突然遇害，且未留下遺囑，一時(shí)間謠言滿天，最后企業(yè)的繼承由地方政府協(xié)助其家族完成。在李海倉(cāng)之父李春元的主持下，其子李兆會(huì)出任董事長(zhǎng)來化解家族內(nèi)部的信任危機(jī)，這種傳統(tǒng)繼承方式也讓其5個(gè)兄弟不再有話說。但這種繼承方式對(duì)企業(yè)究竟是不是最優(yōu)選擇，仍值得商榷。
在“傳子不傳賢”的傳統(tǒng)下，企業(yè)的非家族員工缺乏向心力，而決策者近親繁殖的結(jié)果使其決策品質(zhì)相對(duì)低下，往往使家族企業(yè)走向衰敗。但這一根深蒂固的傳統(tǒng)至少在短期內(nèi)難以改變。方太董事長(zhǎng)茅理翔目前正在逐漸向兒子交班，他認(rèn)為：“要走過三代，首先就是培養(yǎng)接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業(yè)最大的損失�！彼钩校挥性谧优疾恍械那闆r下，才考慮采用經(jīng)理人全權(quán)經(jīng)營(yíng)的思路，而且要保證家族所有權(quán)，強(qiáng)化董事會(huì)的職能。
“紈绔子弟們”屢屢敗家
家族企業(yè)的決策制定和沖突解決往往更加有效，然而內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀(jì)律的現(xiàn)實(shí)，往往導(dǎo)致其職業(yè)化水平偏低。
香港麗新集團(tuán)的創(chuàng)始人林百欣從學(xué)徒做起，最終擁有5個(gè)上市公司。他以工作努力而聞名，卻曾長(zhǎng)期為繼承問題而苦惱。由于對(duì)二兒子林建岳比較疼愛，所以林建岳大學(xué)畢業(yè)后就直接出任公司副總裁，但緊接著就因此付出了慘痛的代價(jià)。1987年，在林建岳的建議下，麗新集團(tuán)買下了亞洲電視大部分股份，結(jié)果虧損高達(dá)30億港幣。
1997年，在林百欣不知情的情況下，林建岳又投資70億港幣收購(gòu)富麗華酒店。幾個(gè)月之后，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，房?jī)r(jià)暴跌，麗新?lián)p失慘重，在此之后的7年時(shí)間里，麗新陷入倒閉危機(jī)。
許多家族企業(yè)的內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀(jì)律的現(xiàn)實(shí)，往往導(dǎo)致其職業(yè)化水平偏低。很明顯，大多數(shù)家族企業(yè)獲得成功之后，紈绔子弟們無法有效繼承。在訓(xùn)練繼承人這一環(huán)節(jié)上，絕大多數(shù)企業(yè)徹底失敗，這樣的例子在中國(guó)比比皆是。
“敗家子基金”實(shí)屬無奈
股份是否決定座位？“敗家子基金”折射出創(chuàng)業(yè)者的憂慮，沒有誰(shuí)愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶蛊髽I(yè)在兒孫手中敗落。
正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝也在為解決企業(yè)接班人問題而憂慮。正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)是高級(jí)管理人員。南存輝鼓勵(lì)這些高級(jí)管理人員的子女念完書后不要進(jìn)正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若成器者，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若認(rèn)定是“敗家子”，原始股東會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計(jì)劃”。
據(jù)說，正泰集團(tuán)高級(jí)管理人員子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動(dòng)了南存輝設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”的想法。他意識(shí)到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營(yíng)正泰，會(huì)不會(huì)也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶拐┰趦簩O手中敗落。
“高端”培養(yǎng)難融入草根
優(yōu)越環(huán)境下成長(zhǎng)起來的子女無力或不愿“守成”，成為諸多創(chuàng)業(yè)者揮之難去的一塊心病。個(gè)別有志者借助優(yōu)勢(shì)，另起爐灶，創(chuàng)業(yè)成功，則成為業(yè)界津津樂道和羨慕的對(duì)象。
許多創(chuàng)業(yè)者煞費(fèi)苦心，子女小小年紀(jì)就送到國(guó)外，或者從中小城市送到國(guó)內(nèi)條件最好的大城市，讓他們接受更好的教育，希望他們能在將來繼承自己的“衣缽”。
然而，許多這些被早早送出去的孩子，絕大多數(shù)并不愿意接替父輩的權(quán)杖。這些接受了先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父輩的企業(yè)處在上海、廣州、深圳等大都市，相對(duì)來說，他所接受的理念和方法與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)方式的對(duì)接會(huì)比較好。如果處在中等城市或者城市化程度比較低的地區(qū)，企業(yè)中草根性的東西比較多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、企業(yè)文化、社會(huì)環(huán)境等，都與他接受的教育格格不入，使其無法適應(yīng)，就會(huì)導(dǎo)致他不愿意接班或無力接班。
然而，也有部分創(chuàng)業(yè)者的子女有著遠(yuǎn)大抱負(fù)，他們認(rèn)為父輩們所從事的行業(yè)只能賺個(gè)加工利潤(rùn)，既辛苦又沒有挑戰(zhàn)性，他們更希望能開創(chuàng)自己心目中的朝陽(yáng)行業(yè)。與普通人家的子女相比，他們的優(yōu)勢(shì)在于能獲得父輩創(chuàng)業(yè)資金的支持。
朱康建從無錫輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)之時(shí)，母親經(jīng)營(yíng)的紡織企業(yè)和舅舅經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)公司已在浙江地區(qū)頗具名氣。他卻沒有接受母親的邀請(qǐng)進(jìn)入家族企業(yè)，而是選擇進(jìn)入了與大學(xué)專業(yè)相關(guān)的注塑機(jī)行業(yè)，先后在國(guó)內(nèi)最大的注塑機(jī)生產(chǎn)企業(yè)從事技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等工作。之后，又被委派到香港理工大學(xué)學(xué)習(xí)，并加盟著名的香港振雄集團(tuán)。2002年，羽翼豐滿的朱康建在廣州創(chuàng)立博創(chuàng)機(jī)械有限公司，短短時(shí)間就讓博創(chuàng)迅速崛起，傲視群雄，2005年?duì)I業(yè)額已超過5億元人民幣。
無奈“分拆”后一損俱損
面對(duì)多名繼承人之間的競(jìng)爭(zhēng)，“分拆”成為部分創(chuàng)業(yè)者無奈地做法。但也有創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，誰(shuí)是接班人并不是最重要的，接班危機(jī)產(chǎn)生的主要原因還是人的心態(tài)。
一些比較有遠(yuǎn)見的企業(yè)主，很早就開始培養(yǎng)自己的子女，有些在子女走上工作崗位后就安排在企業(yè)的基層進(jìn)行鍛煉，讓他一步一個(gè)腳印地成長(zhǎng)；也有些把子女與企業(yè)的骨干放到同一個(gè)平臺(tái)上，讓他們相互競(jìng)爭(zhēng)、共同成長(zhǎng)。
但也有些企業(yè)采取了比較“另類”的做法。浙江某紡織印染企業(yè)，年?duì)I業(yè)額上億元，由父親及3個(gè)兒子共同創(chuàng)立，父親逐漸年邁，企業(yè)到底由誰(shuí)說了算？相持不下的結(jié)果是，企業(yè)被分拆為3家，兄弟3人各管一家，結(jié)果，企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力大大下降。
當(dāng)然，也有不少創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，由誰(shuí)最后執(zhí)掌企業(yè)并不是最重要的，能否將企業(yè)做大做強(qiáng)，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)才是關(guān)鍵。中山圣雅倫公司董事長(zhǎng)梁伯強(qiáng)就是其中之一。這家專做指甲鉗的企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)額在2億元左右。其創(chuàng)始人梁伯強(qiáng)有兩個(gè)孩子，女兒在加拿大學(xué)習(xí)藝術(shù)；兒子只有十幾歲，也在讀書。“我認(rèn)為接班危機(jī)產(chǎn)生的主要原因還是人的心態(tài)。企業(yè)歸根到底都是社會(huì)的，財(cái)富歸根到底也是社會(huì)的，只不過在你有生之年，你在操控著這家企業(yè)。基于這一點(diǎn)，誰(shuí)是接班人并不是最重要的，誰(shuí)有領(lǐng)導(dǎo)力，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，就讓誰(shuí)接班。”
(摘自《市場(chǎng)報(bào)》)
