文/黃 輝

　　我于1996年2月到日本，負責前畢馬威管理咨詢(現畢博管理咨詢)的業(yè)務。時間飛逝，在日本工作了整整7個年頭。在自己的經歷中，總有幾件事記憶猶新。

　　1)到東京后第二個星期，我去拜訪日本電通公司的IT子公司。我只約了對方的社長，可是會議室卻有12個人。近2小時中，只有我與對方的社長在說話。受歐美嚴格的成本意識熏陶的我，第一感覺就是日本公司的效率太差。后來我的同事告訴我，對方這么多人出來參與會見是對我的尊敬，因為我在歐洲有過很好的咨詢經驗，盡管我是中國人。

　　2)有一次和幾個日本朋友在泡吧，旁桌坐著一個日本人。當他聽到我是中國人時，頓時起立，端著酒瓶，給我倒酒，并向我敬酒。這在日本是很高的禮儀。后來知道，此人是戰(zhàn)后遺孤，在華期間受到款待，所以十分感激。

　　2)1996年是管理咨詢業(yè)在日本的起步年。日本企業(yè)尤其是大型日本企業(yè)在走過20世紀的經濟輝煌后，對咨詢業(yè)和西方的管理理論認同度極低，幾乎沒有大型企業(yè)請跨國咨詢公司作戰(zhàn)略咨詢。一次我與日本七大家電產品公司之一的總裁會談。但是，經過苦口婆心的說服開導，我得到的回答卻是：日本企業(yè)做得很好，不需要咨詢。一年半后，當這位總裁在雜志和電視上看到有關畢博公司為一家日本家電公司將對市場的反應速度提高了4倍，并且削減了近6億美金的流動資金的需求等等的時候，晚上給我電話，要求馬上見面。沒想到，見面時收到的是一張口頭訂單(在日本口頭訂單與書面訂單一樣可靠)：馬上派進20個咨詢人員，明日開工，咨詢費按實際發(fā)生的工作量及差旅費分月付。

　　4)日本有家生產高級彈簧的企業(yè)，其總裁有一次到中國參觀了一個彈簧生產企業(yè)。這家企業(yè)的質檢是人工的，也就是要人為地縮張彈簧200萬次。這對技術高度發(fā)達的日本企業(yè)來說是不可思議的，好像中國仍處于原始時代。這使他大為震驚，他原有對中國經濟強大的印象也化為烏有。經我費舌解釋中國尤其是邊遠地區(qū)的成本結構等，他的心情才逐漸平靜下來。

　　5)前幾年常有國內招商引資團到日本游說。某省引資團到東京，舉辦了規(guī)�？涨暗幕顒�。有一個人在會上提問，為什么日本企業(yè)要把生產搬到中國。這個問題的背景是，那幾年日本國內對日本經濟的“空洞化”討論較多而造成的恐懼心理。而一位在場的省領導卻說：“到中國來投資是日本企業(yè)目前惟一一條出路，否則是死路一條�！北M管在場的翻譯竭盡全力作了美化和修飾，還是引起了軒然大波。坐在我旁邊的一位長者說：“不可思議，怎能如此口出狂言；中國的人均GDP只有日本的1/30呀！……”

　　這些事之所以總是記憶猶新，是因為他們都說明了一個特定的方面。他們說明了大部分日本人重禮儀、重感情、重個人關系，也很公正務實。他們也說明了日本人雖然對日本在20世紀經濟發(fā)展的輝煌極為自豪，但有放下架子、不恥下問的精神。同時，也有許多日本人對中國的實情不太了解，擁有的一些認識也都是間接的。反過來，國內卻有一些企業(yè)家和領導干部被中國十幾年的高速經濟發(fā)展沖昏了頭腦，忘記了與發(fā)達國家的差距，失去了憂患意識，就難以居安思進、再創(chuàng)新高。

　　中國人與日本人之間的深入溝通是艱難的。過去十多年，日本經濟的低迷也給所有的日本企業(yè)籠罩了陰影。許多國內同仁認為日本的企業(yè)不行了。這是一種錯誤的認識。中國企業(yè)需要對日本企業(yè)進行再認識，拋除表面現象，進行深刻地了解與學習。(作者為畢博管理咨詢全球高級副總裁兼大中國區(qū)總裁)

　　稿件來源：《中國企業(yè)家》