萬紅飛(富士康龍華園區(qū)資深副理)：

　　現在一個現象就是流動比較高，尤其是基層員工，我們的統(tǒng)計數據，大概在2004年、2005年以來，每個月有2%、3%，現在增加到4%、5%，幾乎是增加一倍。

　　解說：

　　作為一艘名副其實的工業(yè)航母，大量的員工高度的流動，對于管理的壓力顯而易見。因此管理上是否存在軟肋，也就成為跳樓事件后各方關注的焦點之一。

　　馬麗群：

　　我只能這么講，富士康他們上面規(guī)定了員工手冊，還有他們規(guī)定的管理方法，那些是很好的。但是基層我可以這么說，基層很亂，基層管理很亂。

　　解說：

　　馬麗群，今年1月富士康跳樓員工馬向前的姐姐。同為富士康員工的她，在弟弟跳樓后辭職。

　　馬麗群：

　　我們的基層員工很辛苦，每天就像機器一樣做來做去，可以說被訓練成了一臺機器。另一方面可以說基層干部，不尊重我們員工的自尊心。有的時間，說不好就罵，有時候罵你都很正常。

　　解說：

　　作為一家成功的企業(yè)，富士康也有獨特的企業(yè)文化。魔鬼藏在細節(jié)的標語，在生活和工作區(qū)隨處可見。而描寫富士康文化的虎與狐也放在工廠閱覽區(qū)最顯著的位置。

　　劉楠：

　　在富士康工廠的一個普通的車間里，完成像這樣的一個光板幾十道程序，需要每一個工人精確到秒，在這里強調效率和執(zhí)行力的氛圍非常濃厚。就比如我們每一個工人隨處可見墻上的標語，像重視效率分分秒秒！

　　馬麗群：

　　你之前的話，每個月開始，他給你簽一個加班同意契約書。也就是說，你這個月你要是加班的話，你就簽名，這個月你每次都得來加班。但是你要不簽，我說我不加班，你這個月一次加班都沒有，一個小時都沒有，也就是說你的工資扣去社保，只有800多塊錢。

　　解說：

　　對于代工大王富士康來說，成本控制是重要的考驗。從2008年起，深圳市最低工資標準從750元增長到900元，這就給富士康帶來成本上的壓力。為此，他的手機生產基地轉移到了河北廊坊等地區(qū)，因為廊坊開發(fā)區(qū)的最低工資標準目前仍是750元。

　　此外，武漢、山西、重慶等廣大中西部地區(qū)，都已經有竣工的富士康企業(yè)園區(qū)，但是這樣的工資水平并沒有妨礙招工的順利。

　　應聘者4：

　　另外加班費高，一個月可以拿到一千六七。

　　記者：

　　不在乎這個加班？

　　應聘者4：

　　不在乎。

　　記者：

　　你覺得你一天能承受幾個小時加班？

　　應聘者4：

　　一天可以12個小時。

　　應聘者5：

　　我們出來打工就是為了賺錢，加班肯定有一定的收入。

　　解說：

　　不過當他們進入這家企業(yè)后，如果再遇到心理的問題，他們已經可以從新成立的員工關愛中心得到幫助。

　　劉坤：

　　有一個固定熱線電話，785785，就是請幫我請幫我，打進來，我們各個部門都會聯動起來，從最近的跳樓事件到現在，通過這種機制，我們有效地干預了有可能發(fā)生的悲劇有20余起。

　　主持人：

　　好，我們再來連線給富士康進行過診斷的清華大學心理學系的副主任樊富珉。樊主任，像在富士康這樣的大公司，內部的員工心理上出現了問題，發(fā)生這種情況誰來負責？

　　樊富珉：

　　關于員工的心理健康問題，其實是一個很普遍，不光是富士康，員工的心理問題由誰來負責呢，國外有一些比較現成的經驗，我們國家現在還沒有一個非常明確的制度。在日本企業(yè)里面有衛(wèi)生、健康保健，包括工會，在美國會專門買一些職業(yè)心理健康的，為企業(yè)提供服務。目前從國內的情況來看，工會、黨委、健康管理、人力資源部門，都應該關注員工的職業(yè)心理健康。

　　主持人：

　　好，謝謝樊主任。巖松你覺得，在富士康這么大的公司，剛才你說仿佛一個小社會，幾十萬人，員工出現的問題，心理問題是很小的，怎么解決呢？怎么關注呢？

　　白巖松：

　　首先從富士康來說，你作為一個世界五百強大企業(yè)來說，我覺得譴責是容易的，但是更希望的是富士康能夠作出一個標桿，給同類的其他企業(yè)在遇到類似這樣問題的時候，趟出一條路來了。

　　我覺得他在做這樣的，首先它太大了，這一個廠區(qū)30多萬人，深圳40多萬人，但是一個大企業(yè)的優(yōu)秀不在于大，而是它能不能變成小，讓每一個車間或者怎么樣的時候，人和人之間的距離更近。我舉一個例子，就像在七次跳樓的事件當中，有多人，他住的宿舍，八個人一個宿舍，但是由于是就近安排他們的住宿，很多最后他離開了之后，一個宿舍的人一年不知道他的電話號碼，沒有聯絡過，因此他有問題的時候要向外求助，包括這次盧新，也首先是向他的同學去求助，因此怎么在大企業(yè)中變成小，就是能在小處有溫暖，不讓大家感覺，在30多萬人里，我看不到希望，要知道盧新可不是一個普通的農民工，他是大學畢業(yè)之后在這兒作為干部，但是這一個干部富士康就需要幾千人，你想想他的壓力會也多大。所以就覺得要考慮這個。

　　第二個，要轉變一種意識。不能再以以前老一代打工者的抗壓、韌性、耐性，沒有那么高的要求來看待，這是一批新人，完全進入到了90后，80后后期，以及90后的這批打工者，他們跟以往是不一樣的。

　　我覺得還要提一個建議，如果要冷冰冰的去分析說自殺率好像沒那么高，因為跟十萬分之十幾他比才十萬分二三，但是問題是，從3月份到現在就六跳了，如此集中的時候，富士康應該盡早地去做阻斷的工作，如果越早去做阻斷的工作，這種自殺帶有一定的模仿性和誘導性，看到別人也跳了，可能自己正是痛苦的時候，也會選擇這種方法。盡早地進行阻斷，我覺得對于這個事情進一步蔓延就會有好處。當然我非常希望富士康能夠作出一個表率。

　　主持人：

　　像富士康這樣的公司，它本身就是勞動力密集型的，未來勞動力可能要成本越來越高，利潤空間會越來越小，可能在未來面對這些問題的時候，它必須要考慮。

　　白巖松：

　　我覺得不光是富士康，未來中國的發(fā)展都在面臨一種新的博弈，就是成本越來越大，還不僅僅只是說工資的成本，包括新的成本，心理需求的成本，和諧的成本，跟員工溝通的成本，我覺得任何的企業(yè)在未來的發(fā)展當中計算成本的時候，都要把這些因素加進去，我覺得中國的改革的確到了一個面臨新的挑戰(zhàn)的時候，這個挑戰(zhàn)是非常綜合的，過去是我源源不斷地招來人，我不用去考慮他的所有的福利、心理、娛樂，都不用考慮，但是現在你必須考慮.