華為：撐起通信一片天

　　從順應(yīng)時勢到再造格局，華為所代表的本土通信企業(yè)帶來的不僅是更低的通信成本、更大的國際舞臺，還有一個掌握主動權(quán)的未來。

　　本刊記者 張靜

　　去過北京故宮的人，也許會對一個叫皇家電話局的地方感到好奇。1910年，紫禁城內(nèi)部安裝了10門用戶交換機，在后宮建福宮、儲秀宮和長春宮設(shè)專線電話6部，這是中國最早的也是唯一的皇家電話局。在儲秀宮供人參觀的照片里，有一張記錄著上世紀(jì)初中國官員從瑞典愛立信公司引進(jìn)電信設(shè)備的場景—— 對于那個時代，這也許是唯一的選擇。

　　從1871年中國大地上第一次應(yīng)用現(xiàn)代通信技術(shù)以來，中國通信業(yè)蹣跚而執(zhí)著地前進(jìn)。民國時期，全國發(fā)展了26萬電話用戶，電話的普及率為 0.05%。但誰能想到，60多年后中國僅移動電話用戶就達(dá)到7.03億，并醞釀著超出想象的應(yīng)用。在這場戲劇性的大發(fā)展中，本土通信設(shè)備企業(yè)的貢獻(xiàn)不可缺少，其中，最富傳奇色彩和最有代表性的非華為莫屬。

　　時勢出英雄

　　華為的誕生趕上了好時候。

　　“新中國剛剛成立之時，通信業(yè)是保黨政通信。當(dāng)時的電話是要級別夠的干部才能裝，老百姓是沒有的。”曾任郵電部、信息產(chǎn)業(yè)部部長的吳基傳回憶到，他把新中國通信歷史分成兩個時期，從1949年到1978年為第一個時期，1978年以后是第二個時期。第一個時期國家用于通信建設(shè)的投資僅為60億元人民幣，1978年全國電話交換容量僅368萬門，普及率僅為0.38%，也就是說，每百人擁有電話不到半部。而1978年至1988年，通信行業(yè)仍處于轉(zhuǎn)變觀念、政策調(diào)整的復(fù)蘇和醞釀期。直到1988年，中國通信業(yè)真正的春天才到來。初裝費政策以及利用外資加速折舊等給行業(yè)注入充足的資金，讓大大小小通信設(shè)備商都看到了機會。就在這一年，華為以交換機代理商的身份默默無聞地誕生于深圳南山。

　　當(dāng)時，中國通信設(shè)備市場上正盛行“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特，七個國家、八種制式壟斷了這個市場。它們既割據(jù)而戰(zhàn)，又形成銅墻鐵壁，讓同樣充滿渴望的本土設(shè)備商一時無處下手。然而，從上世紀(jì)90年代開始，華為等本土企業(yè)開始發(fā)揮本土優(yōu)勢，從農(nóng)村市場找到了突破口。

　　C&C08A型機是華為公司1993年自主開發(fā)的第一代數(shù)字程控交換機，容量較小，適用于C5農(nóng)話局，而農(nóng)村市場正是那些洋巨頭們忽略的薄弱環(huán)節(jié)。由于定位明確，該產(chǎn)品迅速贏得市場，奠定了華為突圍的第一步。在拉開“農(nóng)村包圍城市”策略的序幕后，華為又于1995年推出了 C&C08C型萬門機，向國際品牌再進(jìn)一步。在隨之而來的接入網(wǎng)革命中，華為、中興等本土企業(yè)把握了新標(biāo)準(zhǔn)所帶來的機遇，讓國產(chǎn)機型占到當(dāng)時中國新增程控交換機市場的80%，打了一個漂亮的翻身仗，并正式從農(nóng)村進(jìn)軍城市。當(dāng)GSM開始取代模擬移動通信技術(shù)時，華為又不失時機地把握了運營商迫切需要而國際廠商又普遍不重視的邊際網(wǎng)市場，實現(xiàn)了在移動通信市場的突破。

　　靈敏的嗅覺和快速的反應(yīng)讓華為在一次次突圍中贏得國內(nèi)市場。1999年華為第一次進(jìn)入全國電子百強的前十名。時勢出英雄，華為成長的環(huán)境和機遇可以說是不可復(fù)制的。

　　把成本降下來

　　“1988年賣一線設(shè)備是200到220美元，到1990年代末期已經(jīng)降到16到20美元一線�！睔v任摩托羅拉、北電、諾基亞西門子中國區(qū)高管的何慶源回想起當(dāng)年華為、中興等企業(yè)給固網(wǎng)業(yè)務(wù)帶來的競爭壓力。他發(fā)現(xiàn)，“中國通信市場的特質(zhì)是，一旦國內(nèi)廠商進(jìn)來，成本和價格就下降的特別快，而國外公司大部分是上市公司，對利潤率有要求�！碑�(dāng)時國外廠商的采購、生產(chǎn)和研發(fā)大多不在中國進(jìn)行，在成本上無法與本土企業(yè)競爭。

　　曾被“七國八制”壟斷的中國通信服務(wù)以其高昂的資費和門檻成為少數(shù)人才能享有的特權(quán)。但當(dāng)像華為這樣的本土狼潛入時，通信服務(wù)用戶發(fā)生了變化，農(nóng)村市場、西部邊緣市場開始被挖掘，而其所向披靡的低價策略帶來整體通信資費的下降空間，并使用戶數(shù)出現(xiàn)高速增長。在本土企業(yè)引導(dǎo)的接入網(wǎng)革命下，1998年中國的電話用戶數(shù)達(dá)到1億戶；而當(dāng)他們發(fā)力GSM市場后，1999年底中國的移動電話用戶數(shù)達(dá)到了4300萬。

　　吳基傳曾講過一個“市長請接線員吃飯”的故事。某澳大利亞公司的CEO想要投資大連，但因為無法及時給自己的老板打通國際長途，耽誤了這個計劃。當(dāng)時大連市長為此專門到北京請負(fù)責(zé)國際長途的話務(wù)員和接線員吃飯，請他們多多支持大連發(fā)展。而在今天，這樣的故事不會再演，普通人打國際長途也早已不是奢望。

　　讓通信產(chǎn)品放下身段成為尋常物，這也許是華為等本土企業(yè)給我們帶來的第一個禮物。

　　世界舞臺

　　2008年，華為被《商業(yè)周刊》評為全球十大最有影響力的公司。

　　從1996年試水香港，到瞄準(zhǔn)俄羅斯和拉美，再到今天攻克北美，遍布全球，華為早在冬天來臨前，就開始了海外征程。據(jù)華為方面統(tǒng)計，截至 2008年，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的36家。2008年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長 46%。其中75%的銷售額來自國際市場。目前，華為在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)。

　　與踏遍天涯的銷售團隊一起作戰(zhàn)的還有研發(fā)部門和人力資源管理部門。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了14個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同，通過一張互相配合的協(xié)作網(wǎng)，使得“產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步�！倍鴨T工本地化也是華為全球化戰(zhàn)略的重要一環(huán)：全球29個培訓(xùn)中心為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，幫助華為更好地適應(yīng)各國風(fēng)土，融入新興市場。

　　華為的全球化戰(zhàn)略開始獲得回報。美國市場調(diào)查公司Dell’Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為今年第二季度在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上繼續(xù)保持第三：愛立信以32%的市場份額繼續(xù)排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降一個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比 2008年同期翻了近乎一倍，比1季度也高了2個百分點，為業(yè)界最高增長。美國花旗集團公司執(zhí)行董事羅伯特·勞倫斯·庫恩博士曾稱，華為已經(jīng)具備“世界級企業(yè)”的資質(zhì)，它的崛起“震驚了原來的大佬們——如北電、諾基亞、阿爾卡特朗訊”。而據(jù)瑞士信貸集團股份公司分析師Kulbinder Garcha表示，華為“可能在3到5年內(nèi)，將成為通信設(shè)備市場里第二大廠商”。

　　“將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為�！�15年前任正非的斷言看上去正在變成現(xiàn)實，盡管和華為平起平坐的人也許已經(jīng)不同。思科總裁錢伯斯曾經(jīng)在知識產(chǎn)權(quán)糾紛案后表示“華為是一家值得尊重的企業(yè)”，而現(xiàn)在，對華為表示“尊重”的也不僅僅是思科。

　　打響國際的民族品牌，這是華為帶給我們的第二個禮物。今年年初，世界知識產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)公布華為成為2008年全球第一大國際專利申請公司時，《商業(yè)周刊》慷慨送上溢美之詞：“它的成功是因為其為客戶提供了最頂級質(zhì)量、最優(yōu)性價比的產(chǎn)品�！笔聦嵣�，華為10%的研發(fā)投入和全球第一的專利申請數(shù)量是一個永遠(yuǎn)受人關(guān)注的話題，而在今天，這些數(shù)字不僅用來證明民族品牌的自尊心，更能揭示一個高科技企業(yè)的核心競爭力所在。

　　創(chuàng)新，領(lǐng)先，從而把命運掌握在自己手中——華為的未來之路會對很多IT企業(yè)有所啟示。這也是它帶給人們的第三個禮物。