“我出來無非還是給CEO做后勤部長，是制片人的角色，主要導(dǎo)演還是年輕人�！痹谏现芪迮e行的“創(chuàng)業(yè)未來中國行”上海楊浦論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志發(fā)表演講，總結(jié)聯(lián)想在幾年來的得與失，并就收購IBM、重新出山、聯(lián)想業(yè)績的未來等焦點(diǎn)問題進(jìn)行了分析和解答。談到聯(lián)想的發(fā)展前景，他表示一年以后見分曉。

　　并購的三大風(fēng)險(xiǎn)已解決兩個

　　2004年聯(lián)想集團(tuán)并購了IBMPC部門，被業(yè)內(nèi)稱為“蛇吞象”。在聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損以后，除了國際金融危機(jī)帶來的直接影響，很多人仍然把原因歸結(jié)為四年前的跨國并購帶來的“水土不服”。

　　對于這種說法，柳傳志好像并不認(rèn)同。他表示，聯(lián)想當(dāng)時之所以敢于并購，是因?yàn)樗�深信�?lián)想真正了解PC行業(yè)。

　　“我們之所以并購這家公司，是基于我們懂這個行業(yè)。我們知道應(yīng)該怎么做，不應(yīng)該怎么做�！绷鴤髦菊f。

　　“當(dāng)時我們分析了三大風(fēng)險(xiǎn)：第一個風(fēng)險(xiǎn)是買了品牌以后，這個牌子到了中國人手里，外國人還認(rèn)不認(rèn)。第二個是并購以后，國際團(tuán)隊(duì)能不能留下來為中國人工作。第三個是管理團(tuán)隊(duì)的長期磨合問題。中國人和外國人在領(lǐng)導(dǎo)公司的時候，管理層董事會怎么能磨合在一起�！绷鴤髦菊J(rèn)為，前兩個問題都已經(jīng)解決，第三個問題最難解決。

　　“年輕人才是導(dǎo)演”

　　2009年2月，在聯(lián)想公布08/09財(cái)年Q3財(cái)季巨虧之后，柳傳志宣布重新復(fù)出擔(dān)任集團(tuán)董事局主席，以挽救聯(lián)想目前面對的困境；楊元慶則從擔(dān)任長達(dá)五年之久的聯(lián)想集團(tuán)董事長位置下來，取代阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官。這次人事變更，被輿論認(rèn)為是聯(lián)想高層的一次大“地震”，也被認(rèn)為是“柳楊配”的再度回歸。對于這個問題，柳傳志本人是怎么看待的呢？

　　“我出來無非還是給CEO做后勤部長，是制片人的角色，主要導(dǎo)演還是年輕人�！绷鴤髦緦τ浾弑硎尽�

　　一年以后見分曉

　　一個月前，聯(lián)想發(fā)布了08/09財(cái)年全年業(yè)績，全年凈虧2.26億美元，這是聯(lián)想成立25年來最大的一次虧損，也是近10年來聯(lián)想的首次全年虧損。

　　柳傳志坦言，現(xiàn)在聯(lián)想確實(shí)遇到了困難，但他表示，這些困難都在預(yù)料之中。聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損，直接因素是國際金融危機(jī)。聯(lián)想海外銷售的電腦主要是賣給大的企業(yè)客戶，而國際金融危機(jī)到來以后，企業(yè)削減成本，減少了電腦的采購，聯(lián)想的營業(yè)額受到了很大的影響。當(dāng)然，聯(lián)想在管理中也存在很多問題。

　　聯(lián)想財(cái)報(bào)顯示，為了提升成本競爭力及運(yùn)營效率，聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)采取大區(qū)合并、裁員以及產(chǎn)品線調(diào)整等多項(xiàng)計(jì)劃，在第四財(cái)季2.64億美元的虧損當(dāng)中，包括1.16億美元的重組費(fèi)用以及0.71億美元的一次性項(xiàng)目，如此算來，經(jīng)營部分虧損8100萬美元。這比上季度實(shí)際減少虧損19.4%。此前，楊元慶曾表示，聯(lián)想針對市場環(huán)境進(jìn)行的一系列重組已經(jīng)開始顯示成效。

　　談到聯(lián)想的未來前景，柳傳志謹(jǐn)慎表示：“一年以后，如果聯(lián)想下去了，那就是在懸崖上；如果還在上面，那現(xiàn)在就是歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)�！毙軙暂x