(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán))

　　編譯／肖迎霞

　　持續(xù)增長被許多企業(yè)視為最緊要的任務(wù)。但如何實現(xiàn)增長，領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤解。事實上，增長既是經(jīng)濟學(xué)也是心理學(xué)——它更多地來自悟性和技巧，而非依靠簡單的技術(shù)或程序來實現(xiàn)。來看看人們關(guān)于企業(yè)增長的一些常見的錯誤觀念吧。

　　迷思之1 增長是為了變得更大

　　真正的增長是與市場同步，是有機的、可持續(xù)的，關(guān)乎進步而非關(guān)乎規(guī)模。在商業(yè)中，“增長”和“擴張”常常被混淆。當(dāng)擴張取代增長成為主要目標(biāo)后，手段就與目的混為一談。當(dāng)企業(yè)走捷徑片面追求規(guī)模的增長時，就像是一個運動員通過吃激素強壯身體。

　　為什么更大就不一定更好？因為更大意味著商業(yè)泡沫和以強欺弱。

　　迷思之2 第一就是最好

　　通用公司的首席執(zhí)行官Rick Wagoner宣布說，通用不打算把“世界最大的汽車制造商”的頭銜讓給豐田。這實在是個愚蠢的舉動。成為汽車行業(yè)的No.1，靠的不是銷售更多的汽車，而是獲得更多的利潤，這意味著要制造人們重視的商品。和底特律的其他汽車制造商一樣，通用被打折銷售和幫助交易商賣出更多汽車的動機牽絆。而豐田、本田等汽車制造商則是從客戶需求的角度來實現(xiàn)利潤。

　　事實是，過分關(guān)注競爭者和市場份額的公司會獲得較低的利潤和投資回報。迷思之3 不要有所保留

　　波音公司最近拒絕了它最好的顧客之一——西南航空公司提出的購買更多飛機的要求，而是建議他們購買一些二手飛機。

　　怎么回事？波音公司看似瘋狂的舉動其實有因可循——它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自律和自我約束是可持續(xù)增長的助推器。在上個世紀(jì)90年代末航空業(yè)急速發(fā)展時期，波音公司制造的飛機供大于求，最終只得削價賣出。

　　當(dāng)時波音公司核銷資金共計40億美元，股票下跌，利潤下降，公司主管被解雇，兩萬名員工下崗。從那以后，波音公司學(xué)會了聰明地增長。

　　迷思之4 增長速度越快越好

　　快速增長很難成為最好的增長方式。瑞安航空是歐洲率先實行機票打折的航空公司，常被稱為“歐洲的西南航空”。但是瑞安航空卻忽視了西南航空公司“切忌貪多嚼不爛”的告誡，在連續(xù)幾年內(nèi)擴大了超過50%的運送能力，結(jié)果是利潤俯沖下跌。

　　快速增長有何過錯？Cyrus Ramezani教授用11年時間研究了幾千家公司的金融表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)：追求快速增長的公司創(chuàng)造的財富要比那些增長更緩慢、更平穩(wěn)的公司更少。

　　迷思之5 用低價策略獲得增長

　　就像膽固醇有兩種不同類型一樣，企業(yè)采取低價策略也有兩種——好的低價是技術(shù)更新、創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)來改善經(jīng)營和市場營銷、重新思考制造和運輸產(chǎn)品的流程等一系列因素的結(jié)果；壞的低價則是來自降低產(chǎn)品質(zhì)量、不支付加班費、榨取工人的勞動價值等。底特律的汽車制造商們無法捕獲顧客的心，只是教會顧客期待更低的折扣。基于低價的增長戰(zhàn)略無疑是死路一條。

　　迷思之6 成功的核心業(yè)務(wù)最能促進未來增長

　　對于那些基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)越大，公司的增長其實越艱難。對于這一點，許多大企業(yè)并未清晰地認識到。當(dāng)公司規(guī)模較小，還正在奮斗之時，“用成功的核心業(yè)務(wù)促進增長”這一觀點推動它們走到了今天。然而，當(dāng)你做好一塊市場之后，要想獲得比現(xiàn)有市場更快的增長率就變得很困難。

　　微軟公司就這樣擺脫了一連串過去成功的束縛，才發(fā)現(xiàn)它最大的對手就是自己。

　　迷思之7 高額研發(fā)投入能帶來突破性產(chǎn)品

　　高額預(yù)算很少能夠帶來突破，現(xiàn)金不是創(chuàng)造的燃料。博思艾倫的研究者們研究發(fā)現(xiàn)，最要緊的是你怎樣花錢，而不是花多少錢。比起龐大的研究預(yù)算，那些能夠識別重要機會的增長推動者更能成為推動企業(yè)創(chuàng)新的因素。

　　迷思之8 局限是增長最大的敵人

　　局限往往能夠促進創(chuàng)造。正是因為有了局限，我們必須以不同的方式思考自己的處境。在供應(yīng)短缺時我們尋求資源的替代品。由于豐田汽車公司的內(nèi)燃機技術(shù)遠遠落后于德國，因而豐田的傳統(tǒng)車輛在歐洲處于競爭劣勢。豐田因此轉(zhuǎn)移到一個新的方向，開發(fā)出了熱銷的混合動力車普銳斯，從而成為混合動力車的領(lǐng)先制造商。

　　在零售行業(yè)，庫房工人的長期短缺導(dǎo)致顧客需要漫長的等待。而這種局限卻被宜家改造為獨具特色的商業(yè)模式。

　　迷思之9 組織規(guī)模沒有限制

　　所有的組織結(jié)構(gòu)都有內(nèi)在的限制，只有當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜性增加時它們才會變得更加麻煩。

　　隨著業(yè)務(wù)的增長，員工越來越難以直接瞄準(zhǔn)競爭者和顧客群，錯過了市場的早期預(yù)警，響應(yīng)減緩，結(jié)果讓更靈活的競爭者獲勝，商業(yè)擴張最終放緩。

　　迷思之10 大象可以跳舞

　　當(dāng)比爾•蓋茨告訴投資者不要期望微軟能夠成為“下一個微軟”時，他是務(wù)實的。而其他高管卻總是試圖拿出一個又一個計劃，旨在教會公司這頭大象“跳舞”。

　　增長是超越既定界限的運動，然而它會不會走得太遠？倫敦商學(xué)院的Julian Birkinshaw認為，答案是肯定的。官僚主義會限制增長，然而，企業(yè)家精神也可能因超負荷而使企業(yè)陷于危險之中。

　　迷思之11 規(guī)模和協(xié)同作用很關(guān)鍵

　　購買相關(guān)公司并盡可能整合，這一做法曾經(jīng)合乎常理。相關(guān)功能重組在一起能夠增加控制，減少交易費用。但在如今的全球外包時代邏輯就不同了。信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)在無須擁有所有要求協(xié)同工作的資產(chǎn)的情況下也能達成協(xié)作。規(guī)模經(jīng)濟仍然存在，但是規(guī)模更多地與信息而不是體積相關(guān)。

　　迷思之12 產(chǎn)品的生產(chǎn)量越多越好

　　蘋果電腦公司的頂級產(chǎn)品設(shè)計師Jonathan Ive對蘋果公司成功的原因有一番有趣的見解：“我們沒有大量生產(chǎn)很多東西，這就是我們成功的很重要的原因。我們?nèi)〉贸晒Φ姆椒ㄊ谴_定重點并切實、認真地做好這些重點工作。”

　　確定幾件重要的事并切實關(guān)注它們，這是一個很不錯的增長戰(zhàn)略。保持簡單，不要讓顧客感到迷惑，還有減少成本，這些都是避免落入增長陷阱的好方法。此外，追隨精明的顧客也是一個不錯的舉措。

　　迷思之13 最成功的增長計劃來自最高層

　　大型組織的增長更多地是由組織的中層人員和外圍人員推動的，而非高層人員。許多“增長的推動者”來自組織和行業(yè)的外圍，來自那些可以更清楚地看到未來機會以及和現(xiàn)狀有較少利害關(guān)系的人群。

　　CEO們成為“增長的推動者”，這一現(xiàn)象僅僅發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)辦之初或是扭虧為盈的時期。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要在培育和支持“增長的推動者”方面發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。

　　迷思之14 推動增長需要一套好的技能

　　培育一套增長技能非常重要，但這還不夠。增長需要特別的思維。增長有“內(nèi)”、“外”兩種策略途徑。外在的途徑是技術(shù)市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、品牌樹立與推廣、銷售團隊的管理和客戶服務(wù)等，涉及核心能力、革命性技術(shù)、毗鄰因素和協(xié)同作用。這些技能很容易被對手復(fù)制。

　　內(nèi)在的增長途徑則截然不同，它是一種思維競賽，在別人看到阻礙的地方看到機會，并將這些機會變?yōu)樵鲩L目標(biāo)，圍繞目標(biāo)爭取支持。思維決定著行為的結(jié)果。

　　迷思之15 恐懼是激發(fā)行為的最好方式

　　當(dāng)人們感到恐懼時，會無視周圍的情況，喪失創(chuàng)造性思考問題的能力。所有的注意力都集中在眼前的威脅上，考慮的是立即采取行動而非顧及長遠影響。因此，恐懼思維不會推動實質(zhì)性的增長。

　　恰恰是那些對現(xiàn)狀有一定焦慮感的人可以最有效地推動增長，他們往往最愿意了解新的替代方法并進行改變。

　　迷思之16 獲得支持是增長的第一步

　　不要浪費時間試圖讓所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要給支持者一個慢慢接受和轉(zhuǎn)變的時間，讓他們更加堅定地投入其中。

　　在啟動“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。當(dāng)這些事情順利完成后就可以大力推行新的主張了，這會變得容易得多。

　　迷思之17 增長需要有詳細的計劃

　　很多增長活動發(fā)軔于交談而非詳盡的商業(yè)計劃。增長的推動者會廣泛討論他們的目標(biāo)及其與現(xiàn)實之間的差距。他們會說：“這是我們現(xiàn)在的位置，那是我們應(yīng)該到達的位置。”然后問：“對于縮短這兩者之間的差距，你們有何想法？”

　　這時候要留出空間讓他人思考，不要急于制訂詳細的計劃，而是要多征求意見。暫且不制訂行動步驟和里程碑，不分配任務(wù)，暫時容忍一下模糊性和不確定性。如果這一步做到位了，增長推動者就能夠引發(fā)人們對未來可能性的思考。

　　迷思之18 銀牌比銅牌更幸福

　　和最初較大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激發(fā)動力，這就是所謂的“銅牌效應(yīng)”。對奧運會獎牌得主的研究表明：和銀牌獲得者相比，銅牌獲得者往往對自己取得的勝利更感到幸福。因為對于他們而言，另外一種最大的可能性是沒有獲得獎牌，而大部分銀牌獲得者更專注于他們所失去的金牌。

　　期望管理是動力創(chuàng)造的一個重要組成部分。小的勝利更安全，因為它們都看得見，足以證明某一想法的可行性，同時又不至于招致嫉妒或威脅。

　　迷思之19 挫折有礙增長

　　短期勝利很甜美，是動力的助推燃料。同時不要低估增長途中一兩次重大挫折的作用。對增長的推動者而言，在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中中途的修正并不意味著失敗。

　　人們對某事物如何運轉(zhuǎn)了解得越多，就越不可能去思考它不運轉(zhuǎn)的情況。一旦擁有了一長串的勝利，就很難預(yù)知自己的弱點。

　　迷思之20 逆境中要加倍努力

　　增長的推動者有很多應(yīng)對挫折的好策略，他們遵循巴菲特的英明建議——當(dāng)你發(fā)現(xiàn)身處洞穴時最應(yīng)該做的是停止挖掘。逆境有時是市場在以自己的方式告訴我們：該改變策略了。

　　例如，對于百事可樂公司來說，輸給可口可樂就是一件好事。它讓百事可樂的領(lǐng)導(dǎo)人將注意力轉(zhuǎn)向與可口可樂競爭的戰(zhàn)場之外。在可口可樂慶祝勝利之時，百事可樂公司進入了一個更大的市場，成為了快餐業(yè)中的可樂。

　　迷思之21 學(xué)習(xí)曲線很重要

　　百事可樂沒有一個像可口可樂那樣的標(biāo)志性產(chǎn)品。而核心品牌標(biāo)志的缺乏卻使得百事可樂更容易依據(jù)消費者的口味而改變。例如，它推出了Aquafina礦泉水、Gatorade飲料和快餐小吃。可口可樂卻面臨著價值觀成為固化教條的危險。這種教條阻止公司尋求擴大市場，進入對新時代茶飲、美食咖啡、運動型飲料和保健飲料的經(jīng)營。

　　正如美國密歇根大學(xué)的C.K.Prahalad所說：“遺忘曲線”可能比“學(xué)習(xí)曲線”更重要。如果目前的方式運作良好，業(yè)務(wù)運作的環(huán)境沒有很快改變的跡象，最佳選擇是優(yōu)化這一方式而非尋求新的增長方向；但當(dāng)主導(dǎo)思想和現(xiàn)實脫節(jié)時，所有的業(yè)務(wù)改進都將于事無補。

　　迷思之22 在領(lǐng)先時退出的人是輸家

　　在仍舊領(lǐng)先他人時選擇退出，或許是管理者最容易被低估的一種做法。

　　業(yè)務(wù)需求變化的速度超出了大多數(shù)人的想象。競爭優(yōu)勢的來源不可能長期不變。保持長久的繁榮意味著從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)為下一個優(yōu)勢。如果企業(yè)的推動者們都有停下腳步、從戰(zhàn)略上放手的智慧，而不是加倍努力去鞏固理應(yīng)被超越的業(yè)績，他們會輕易做到與時俱進。

　　(摘自《北大商業(yè)評論》)