(聲明：刊用中國(guó)《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書(shū)面授權(quán))

　　編譯／肖迎霞

　　持續(xù)增長(zhǎng)被許多企業(yè)視為最緊要的任務(wù)。但如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤解。事實(shí)上，增長(zhǎng)既是經(jīng)濟(jì)學(xué)也是心理學(xué)——它更多地來(lái)自悟性和技巧，而非依靠簡(jiǎn)單的技術(shù)或程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。來(lái)看看人們關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)的一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤觀念吧。

　　迷思之1 增長(zhǎng)是為了變得更大

　　真正的增長(zhǎng)是與市場(chǎng)同步，是有機(jī)的、可持續(xù)的，關(guān)乎進(jìn)步而非關(guān)乎規(guī)模。在商業(yè)中，“增長(zhǎng)”和“擴(kuò)張”常常被混淆。當(dāng)擴(kuò)張取代增長(zhǎng)成為主要目標(biāo)后，手段就與目的混為一談。當(dāng)企業(yè)走捷徑片面追求規(guī)模的增長(zhǎng)時(shí)，就像是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員通過(guò)吃激素強(qiáng)壯身體。

　　為什么更大就不一定更好？因?yàn)楦�大意味著商業(yè)泡沫和以強(qiáng)欺弱。

　　迷思之2 第一就是最好

　　通用公司的首席執(zhí)行官Rick Wagoner宣布說(shuō)，通用不打算把“世界最大的汽車制造商”的頭銜讓給豐田。這實(shí)在是個(gè)愚蠢的舉動(dòng)。成為汽車行業(yè)的No.1，靠的不是銷售更多的汽車，而是獲得更多的利潤(rùn)，這意味著要制造人們重視的商品。和底特律的其他汽車制造商一樣，通用被打折銷售和幫助交易商賣出更多汽車的動(dòng)機(jī)牽絆。而豐田、本田等汽車制造商則是從客戶需求的角度來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

　　事實(shí)是，過(guò)分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)份額的公司會(huì)獲得較低的利潤(rùn)和投資回報(bào)。迷思之3 不要有所保留

　　波音公司最近拒絕了它最好的顧客之一——西南航空公司提出的購(gòu)買更多飛機(jī)的要求，而是建議他們購(gòu)買一些二手飛機(jī)。

　　怎么回事？波音公司看似瘋狂的舉動(dòng)其實(shí)有因可循——它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自律和自我約束是可持續(xù)增長(zhǎng)的助推器。在上個(gè)世紀(jì)90年代末航空業(yè)急速發(fā)展時(shí)期，波音公司制造的飛機(jī)供大于求，最終只得削價(jià)賣出。

　　當(dāng)時(shí)波音公司核銷資金共計(jì)40億美元，股票下跌，利潤(rùn)下降，公司主管被解雇，兩萬(wàn)名員工下崗。從那以后，波音公司學(xué)會(huì)了聰明地增長(zhǎng)。

　　迷思之4 增長(zhǎng)速度越快越好

　　快速增長(zhǎng)很難成為最好的增長(zhǎng)方式。瑞安航空是歐洲率先實(shí)行機(jī)票打折的航空公司，常被稱為“歐洲的西南航空”。但是瑞安航空卻忽視了西南航空公司“切忌貪多嚼不爛”的告誡，在連續(xù)幾年內(nèi)擴(kuò)大了超過(guò)50%的運(yùn)送能力，結(jié)果是利潤(rùn)俯沖下跌。

　　快速增長(zhǎng)有何過(guò)錯(cuò)？Cyrus Ramezani教授用11年時(shí)間研究了幾千家公司的金融表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)：追求快速增長(zhǎng)的公司創(chuàng)造的財(cái)富要比那些增長(zhǎng)更緩慢、更平穩(wěn)的公司更少。

　　迷思之5 用低價(jià)策略獲得增長(zhǎng)

　　就像膽固醇有兩種不同類型一樣，企業(yè)采取低價(jià)策略也有兩種——好的低價(jià)是技術(shù)更新、創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)來(lái)改善經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷、重新思考制造和運(yùn)輸產(chǎn)品的流程等一系列因素的結(jié)果；壞的低價(jià)則是來(lái)自降低產(chǎn)品質(zhì)量、不支付加班費(fèi)、榨取工人的勞動(dòng)價(jià)值等。底特律的汽車制造商們無(wú)法捕獲顧客的心，只是教會(huì)顧客期待更低的折扣。基于低價(jià)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略無(wú)疑是死路一條。

　　迷思之6 成功的核心業(yè)務(wù)最能促進(jìn)未來(lái)增長(zhǎng)

　　對(duì)于那些基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)越大，公司的增長(zhǎng)其實(shí)越艱難。對(duì)于這一點(diǎn)，許多大企業(yè)并未清晰地認(rèn)識(shí)到。當(dāng)公司規(guī)模較小，還正在奮斗之時(shí)，“用成功的核心業(yè)務(wù)促進(jìn)增長(zhǎng)”這一觀點(diǎn)推動(dòng)它們走到了今天。然而，當(dāng)你做好一塊市場(chǎng)之后，要想獲得比現(xiàn)有市場(chǎng)更快的增長(zhǎng)率就變得很困難。

　　微軟公司就這樣擺脫了一連串過(guò)去成功的束縛，才發(fā)現(xiàn)它最大的對(duì)手就是自己。

　　迷思之7 高額研發(fā)投入能帶來(lái)突破性產(chǎn)品

　　高額預(yù)算很少能夠帶來(lái)突破，現(xiàn)金不是創(chuàng)造的燃料。博思艾倫的研究者們研究發(fā)現(xiàn)，最要緊的是你怎樣花錢，而不是花多少錢。比起龐大的研究預(yù)算，那些能夠識(shí)別重要機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)推動(dòng)者更能成為推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的因素。

　　迷思之8 局限是增長(zhǎng)最大的敵人

　　局限往往能夠促進(jìn)創(chuàng)造。正是因?yàn)橛辛司窒蓿�我們必須以不同的方式思考自己的處境。在供�?yīng)短缺時(shí)我們尋求資源的替代品。由于豐田汽車公司的內(nèi)燃機(jī)技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于德國(guó)，因而豐田的傳統(tǒng)車輛在歐洲處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。豐田因此轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的方向，開(kāi)發(fā)出了熱銷的混合動(dòng)力車普銳斯，從而成為混合動(dòng)力車的領(lǐng)先制造商。

　　在零售行業(yè)，庫(kù)房工人的長(zhǎng)期短缺導(dǎo)致顧客需要漫長(zhǎng)的等待。而這種局限卻被宜家改造為獨(dú)具特色的商業(yè)模式。

　　迷思之9 組織規(guī)模沒(méi)有限制

　　所有的組織結(jié)構(gòu)都有內(nèi)在的限制，只有當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜性增加時(shí)它們才會(huì)變得更加麻煩。

　　隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，員工越來(lái)越難以直接瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)者和顧客群，錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)的早期預(yù)警，響應(yīng)減緩，結(jié)果讓更靈活的競(jìng)爭(zhēng)者獲勝，商業(yè)擴(kuò)張最終放緩。

　　迷思之10 大象可以跳舞

　　當(dāng)比爾•蓋茨告訴投資者不要期望微軟能夠成為“下一個(gè)微軟”時(shí)，他是務(wù)實(shí)的。而其他高管卻總是試圖拿出一個(gè)又一個(gè)計(jì)劃，旨在教會(huì)公司這頭大象“跳舞”。

　　增長(zhǎng)是超越既定界限的運(yùn)動(dòng)，然而它會(huì)不會(huì)走得太遠(yuǎn)？倫敦商學(xué)院的Julian Birkinshaw認(rèn)為，答案是肯定的。官僚主義會(huì)限制增長(zhǎng)，然而，企業(yè)家精神也可能因超負(fù)荷而使企業(yè)陷于危險(xiǎn)之中。

　　迷思之11 規(guī)模和協(xié)同作用很關(guān)鍵

　　購(gòu)買相關(guān)公司并盡可能整合，這一做法曾經(jīng)合乎常理。相關(guān)功能重組在一起能夠增加控制，減少交易費(fèi)用。但在如今的全球外包時(shí)代邏輯就不同了。信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)在無(wú)須擁有所有要求協(xié)同工作的資產(chǎn)的情況下也能達(dá)成協(xié)作。規(guī)模經(jīng)濟(jì)仍然存在，但是規(guī)模更多地與信息而不是體積相關(guān)。

　　迷思之12 產(chǎn)品的生產(chǎn)量越多越好

　　蘋果電腦公司的頂級(jí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師Jonathan Ive對(duì)蘋果公司成功的原因有一番有趣的見(jiàn)解：“我們沒(méi)有大量生產(chǎn)很多東西，這就是我們成功的很重要的原因。我們?nèi)〉贸晒Φ姆椒ㄊ谴_定重點(diǎn)并切實(shí)、認(rèn)真地做好這些重點(diǎn)工作�！�

　　確定幾件重要的事并切實(shí)關(guān)注它們，這是一個(gè)很不錯(cuò)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。保持簡(jiǎn)單，不要讓顧客感到迷惑，還有減少成本，這些都是避免落入增長(zhǎng)陷阱的好方法。此外，追隨精明的顧客也是一個(gè)不錯(cuò)的舉措。

　　迷思之13 最成功的增長(zhǎng)計(jì)劃來(lái)自最高層

　　大型組織的增長(zhǎng)更多地是由組織的中層人員和外圍人員推動(dòng)的，而非高層人員。許多“增長(zhǎng)的推動(dòng)者”來(lái)自組織和行業(yè)的外圍，來(lái)自那些可以更清楚地看到未來(lái)機(jī)會(huì)以及和現(xiàn)狀有較少利害關(guān)系的人群。

　　CEO們成為“增長(zhǎng)的推動(dòng)者”，這一現(xiàn)象僅僅發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)辦之初或是扭虧為盈的時(shí)期。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要在培育和支持“增長(zhǎng)的推動(dòng)者”方面發(fā)揮關(guān)鍵性的作用。

　　迷思之14 推動(dòng)增長(zhǎng)需要一套好的技能

　　培育一套增長(zhǎng)技能非常重要，但這還不夠。增長(zhǎng)需要特別的思維。增長(zhǎng)有“內(nèi)”、“外”兩種策略途徑。外在的途徑是技術(shù)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌樹(shù)立與推廣、銷售團(tuán)隊(duì)的管理和客戶服務(wù)等，涉及核心能力、革命性技術(shù)、毗鄰因素和協(xié)同作用。這些技能很容易被對(duì)手復(fù)制。

　　內(nèi)在的增長(zhǎng)途徑則截然不同，它是一種思維競(jìng)賽，在別人看到阻礙的地方看到機(jī)會(huì)，并將這些機(jī)會(huì)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)目標(biāo)，圍繞目標(biāo)爭(zhēng)取支持。思維決定著行為的結(jié)果。

　　迷思之15 恐懼是激發(fā)行為的最好方式

　　當(dāng)人們感到恐懼時(shí)，會(huì)無(wú)視周圍的情況，喪失創(chuàng)造性思考問(wèn)題的能力。所有的注意力都集中在眼前的威脅上，考慮的是立即采取行動(dòng)而非顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。因此，恐懼思維不會(huì)推動(dòng)實(shí)質(zhì)性的增長(zhǎng)。

　　恰恰是那些對(duì)現(xiàn)狀有一定焦慮感的人可以最有效地推動(dòng)增長(zhǎng)，他們往往最愿意了解新的替代方法并進(jìn)行改變。

　　迷思之16 獲得支持是增長(zhǎng)的第一步

　　不要浪費(fèi)時(shí)間試圖讓所有的人都接受你的“宏愿”。相反，需要給支持者一個(gè)慢慢接受和轉(zhuǎn)變的時(shí)間，讓他們更加堅(jiān)定地投入其中。

　　在啟動(dòng)“宏愿”之前，可以先做一些容易的事情。當(dāng)這些事情順利完成后就可以大力推行新的主張了，這會(huì)變得容易得多。

　　迷思之17 增長(zhǎng)需要有詳細(xì)的計(jì)劃

　　很多增長(zhǎng)活動(dòng)發(fā)軔于交談而非詳盡的商業(yè)計(jì)劃。增長(zhǎng)的推動(dòng)者會(huì)廣泛討論他們的目標(biāo)及其與現(xiàn)實(shí)之間的差距。他們會(huì)說(shuō)：“這是我們現(xiàn)在的位置，那是我們應(yīng)該到達(dá)的位置�！比缓髥�(wèn)：“對(duì)于縮短這兩者之間的差距，你們有何想法？”

　　這時(shí)候要留出空間讓他人思考，不要急于制訂詳細(xì)的計(jì)劃，而是要多征求意見(jiàn)。暫且不制訂行動(dòng)步驟和里程碑，不分配任務(wù)，暫時(shí)容忍一下模糊性和不確定性。如果這一步做到位了，增長(zhǎng)推動(dòng)者就能夠引發(fā)人們對(duì)未來(lái)可能性的思考。

　　迷思之18 銀牌比銅牌更幸福

　　和最初較大的成功相比，初期有限的成功可能更有助于激發(fā)動(dòng)力，這就是所謂的“銅牌效應(yīng)”。對(duì)奧運(yùn)會(huì)獎(jiǎng)牌得主的研究表明：和銀牌獲得者相比，銅牌獲得者往往對(duì)自己取得的勝利更感到幸福。因?yàn)閷?duì)于他們而言，另外一種最大的可能性是沒(méi)有獲得獎(jiǎng)牌，而大部分銀牌獲得者更專注于他們所失去的金牌。

　　期望管理是動(dòng)力創(chuàng)造的一個(gè)重要組成部分。小的勝利更安全，因?yàn)樗鼈兌伎吹靡?jiàn)，足以證明某一想法的可行性，同時(shí)又不至于招致嫉妒或威脅。

　　迷思之19 挫折有礙增長(zhǎng)

　　短期勝利很甜美，是動(dòng)力的助推燃料。同時(shí)不要低估增長(zhǎng)途中一兩次重大挫折的作用。對(duì)增長(zhǎng)的推動(dòng)者而言，在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中中途的修正并不意味著失敗。

　　人們對(duì)某事物如何運(yùn)轉(zhuǎn)了解得越多，就越不可能去思考它不運(yùn)轉(zhuǎn)的情況。一旦擁有了一長(zhǎng)串的勝利，就很難預(yù)知自己的弱點(diǎn)。

　　迷思之20 逆境中要加倍努力

　　增長(zhǎng)的推動(dòng)者有很多應(yīng)對(duì)挫折的好策略，他們遵循巴菲特的英明建議——當(dāng)你發(fā)現(xiàn)身處洞穴時(shí)最應(yīng)該做的是停止挖掘。逆境有時(shí)是市場(chǎng)在以自己的方式告訴我們：該改變策略了。

　　例如，對(duì)于百事可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，輸給可口可樂(lè)就是一件好事。它讓百事可樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)人將注意力轉(zhuǎn)向與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)之外。在可口可樂(lè)慶祝勝利之時(shí)，百事可樂(lè)公司進(jìn)入了一個(gè)更大的市場(chǎng)，成為了快餐業(yè)中的可樂(lè)。

　　迷思之21 學(xué)習(xí)曲線很重要

　　百事可樂(lè)沒(méi)有一個(gè)像可口可樂(lè)那樣的標(biāo)志性產(chǎn)品。而核心品牌標(biāo)志的缺乏卻使得百事可樂(lè)更容易依據(jù)消費(fèi)者的口味而改變。例如，它推出了Aquafina礦泉水、Gatorade飲料和快餐小吃。可口可樂(lè)卻面臨著價(jià)值觀成為固化教條的危險(xiǎn)。這種教條阻止公司尋求擴(kuò)大市場(chǎng)，進(jìn)入對(duì)新時(shí)代茶飲、美食咖啡、運(yùn)動(dòng)型飲料和保健飲料的經(jīng)營(yíng)。

　　正如美國(guó)密歇根大學(xué)的C.K.Prahalad所說(shuō)：“遺忘曲線”可能比“學(xué)習(xí)曲線”更重要。如果目前的方式運(yùn)作良好，業(yè)務(wù)運(yùn)作的環(huán)境沒(méi)有很快改變的跡象，最佳選擇是優(yōu)化這一方式而非尋求新的增長(zhǎng)方向；但當(dāng)主導(dǎo)思想和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)時(shí)，所有的業(yè)務(wù)改進(jìn)都將于事無(wú)補(bǔ)。

　　迷思之22 在領(lǐng)先時(shí)退出的人是輸家

　　在仍舊領(lǐng)先他人時(shí)選擇退出，或許是管理者最容易被低估的一種做法。

　　業(yè)務(wù)需求變化的速度超出了大多數(shù)人的想象。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不可能長(zhǎng)期不變。保持長(zhǎng)久的繁榮意味著從一個(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為下一個(gè)優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的推動(dòng)者們都有停下腳步、從戰(zhàn)略上放手的智慧，而不是加倍努力去鞏固理應(yīng)被超越的業(yè)績(jī)，他們會(huì)輕易做到與時(shí)俱進(jìn)。

　　(摘自《北大商業(yè)評(píng)論》)