解說：20年過去了，他仍然對每間屋子是用來做什么的如數(shù)家珍。1989年的中國，民營企業(yè)還只是個萌芽狀態(tài)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正是風起云涌的時候。那時，王振滔的企業(yè)也被劃入集體企業(yè)的類別。一臺制鞋機，三個合伙人，幾位制鞋匠，王振滔開始了最初的創(chuàng)業(yè)。這個時候，錢金波已經(jīng)從師兄、合伙人，增加了另外一個身份。

　　王振滔：原來我們是師兄弟關(guān)系，后來我們開始做鞋，就是一種親戚關(guān)系。

　　記者：什么親戚呢？

　　王振滔：也就是說我的老婆就是他的外甥女，一種親戚關(guān)系。所以師兄加親戚、加朋友，這個關(guān)系是很密切的，無話不說的。

　　解說：此時，王振滔已經(jīng)成了錢金波的外甥女婿。錢金波已經(jīng)從師兄、變成了妻舅加合伙人的角色。這其實是溫州，或者說江浙一帶最為典型的家族企業(yè)的雛形！

　　記者：那時候在溫州辦企業(yè)，像你們這樣親戚合作，或者家族一起做企業(yè)的現(xiàn)象特別多？

　　王振滔：現(xiàn)在也是一樣的，歷史所造成的，溫州人抱團意識比較強，換句話說溫州人親情關(guān)系比較濃，一般剛開始創(chuàng)業(yè)單打獨斗是很困難，他要尋找很多人幫助，要么尋找朋友、要么尋找親戚，基本上溫州家族都是大家族，好幾戶人家、好幾戶親戚并起來一起做，

　　記者：剛開始創(chuàng)業(yè)家族式企業(yè)是優(yōu)勢大于劣勢？

　　王振滔：應(yīng)該說我們創(chuàng)業(yè)的時候，如果沒有這么多家族一起做的話，可能就沒有今天。我認為任何一個家族都是有利的，為什么？時間成本比較省，你在吃飯的時候可以做一些決策、交流。大家從信任角度來講就沒有隔閡，肯定會你信任我、我信任你。所以我認為溫州現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展離不開原來的家族式的管理。

　　解說：王振滔、錢金波，已經(jīng)另外一個合伙人，三個人擰成一股繩。三個人甚至在溫州的商人圈子有了自己獨特的綽號。

　　徐建亮：社會上對他們有三個外號挺有意思的。這個老總的外號也不瞞你說，叫厚皮，每個人都叫他厚皮。

　　記者：為什么叫厚皮呢？

　　員工：他臉皮厚可能�？赡軟_勁比較十足。他的激情、沖勁，不怕得罪人，

　　解說：王振滔主外、錢金波主內(nèi)，把個小小的鞋廠干的風風火火。他們生產(chǎn)的皮鞋，慢慢在市場里站穩(wěn)了腳跟，奧康名氣也越來越大。但是，五年之后，這一對讓人羨慕的黃金搭檔，卻突然宣布要分道揚鑣。

　　鏡頭過度。。。。。。。

　　解說：1994年，和錢金波分家之后，王振滔和他的企業(yè)開始陷入困境。

　　記者：分家之后，奧林鞋廠還剩什么？

　　王振滔：分了以后，除了固定資產(chǎn)、廠房、這么幾個人，流動資金是沒有了，這個時候我們幾乎是半做半停。如果當時如果說不堅持下去的話，這個企業(yè)同樣就沒掉了。

　　記者：這三四個月一直處于停工狀態(tài)？

　　王振滔：就是半做半停。其實很多一部分員工，因為分開的時候，很多一部分員工對企業(yè)，因為還有一種依賴感，原來管理層都不一樣了，所以還有一個波動，很多員工就離開這個企業(yè)了。

　　記者：什么時候覺得開始自己能夠喘過一口氣了？

　　王振滔：真正喘過來是97年以后了。95、96年這個時間對我來講完全是在煎熬中渡過的，市場的壓力。

　　記者：為什么97年就好起來了？

　　王振滔：97年的時候我感覺家族這種管理不適合未來的管理。就請高人過來，請他們來管理我們這個企業(yè)，不是依靠這些親戚管，請他們來管理企業(yè)，按照現(xiàn)代的管理方法做，。

　　解說：在此后的三年多時間里，王振滔一邊療傷，一邊琢磨著怎么能把企業(yè)的元氣慢慢恢復(fù)。這期間，剩下的王姓家族里的親戚們也知道了事情的嚴重性。1998后，奧康慢慢逐漸壯大起來。企業(yè)的銷售已經(jīng)在溫州制鞋行業(yè)漸漸成為老大。但是，一件事情的發(fā)生，讓王振滔擔心企業(yè)又會陷入新的危機。

　　王凱：俗話說娘親舅大，可見舅舅在家族當中的地位。有這么一天，王振滔的舅舅突然跑到他的辦公室，指責只有一句，你到底還有沒有一點親情？

　　解說：2000年的這一天，王振滔的三舅來到了他的辦公室，找上門來的原因是，王振滔堅決要把外甥送來的價值百萬的皮鞋包裝盒退貨。王振滔的小舅舅繆彥樞作為旁觀者，目睹了那一幕。

　　舅舅：肯定有點生氣么。兩個吵架了。你皮鞋做好，包裝無所謂。大家買一個皮鞋，包裝不要緊么。他說質(zhì)量也有包裝么，質(zhì)量好，包裝也好，買過去就知道了：因為我們娘舅外甥啊，你給別人做，我做，不是一樣的啊。

　　解說：原來，在奧康，不僅僅在企業(yè)里各個部門，到處都是王振滔的親戚，甚至奧康的皮料、鞋底、包裝盒等等的供貨商，也都是王家的親戚。這一次，專門負責給奧康供應(yīng)鞋盒的外甥送來的包裝盒，印刷質(zhì)量不夠標準。被要求堅決推回，這引來了舅舅的堅決反對。

　　王振滔：舅舅過來說，你不要太過分么，大家這塊過去了就行嗎。也許可能當時他是說說而已，但對我們來講是難以承受的，質(zhì)量不行能用嗎？當時就不能用。不能用以后，他就會通過其它的途徑對你施加壓力。

　　記者：什么途徑？

　　王振滔：找我的母親，就會跟我母親講，你試試跟他講，不要太過了，這么點小問題怎么能過呢？

　　解說：狀告到了王振滔的母親那里，但是，母親堅決站在兒子的一邊。最終，舅舅家的孩子選擇了退出奧康集團供貨商的隊伍。

　　王振滔：最后錢也給了，貨也退了，以后再也不做這個事情，把這個事情斷掉了。

　　解說：但是，這件事之后，王振滔開始檢查自己企業(yè)里的一些親戚們有關(guān)的部門，結(jié)果讓他大吃一驚。原來，所有的重要，關(guān)鍵的供貨都是由親戚們把持著，由于是這樣的關(guān)系，價格、質(zhì)量等等，都讓其他外來的員工無法很好的管理。以次沖好時有發(fā)生。

　　王振滔：對我來講，從原來的圈子解脫出來又是變成一個圈子，這個圈子雖然很小，時間大了以后，跟原來大圈子是一樣的。所以面臨著對我來講壓力跟原來是一樣大的，一樣的壓力。

　　解說：這種情形，讓王振滔暗暗下了一個決心。

　　王凱：在溫州很多企業(yè)不敢打破家族式管理的模式，并不是看不到其中的弊端。一方面是怕處理不好親情產(chǎn)生矛盾；另一方面呢也怕突如其來的變革，給企業(yè)造成巨大的振蕩，傷了元氣。1994年和錢金波的那次分手，導(dǎo)致企業(yè)一時無法開工，這一幕我想王振滔恐怕一生都不會忘記，那么現(xiàn)在站在他對面的全是他的親戚，他該如何解決這次難題呢？

　　解說：一頓生吃之后，王振滔開始用和三舅舅發(fā)生的包裝盒事件開始講起。一件件有違質(zhì)量標準的事情被拎了出來，下面坐著的親戚供應(yīng)商，以及在公司工作的親戚，如坐針氈。

　　王振滔：當時我說的，就是跟我們相關(guān)鞋子的行業(yè)都不要你做了。而不是簡單的叫他們重新做好，就是不要做這個了，跟我們鞋子相關(guān)的離開這個東西，你們做其它的可以。

　　記者：我覺得這些說法、這些想法都能理解，因為是斷了人家的財路啊，平時人家也是付出了很大的辛苦。

　　王振滔：說句不好聽鴻門宴也好，生吃宴也好，大家都能理解，雖然在過程當中大家有一些意見、有一些想法。到現(xiàn)在奧康幾乎中高層都是外來的和尚。這樣已經(jīng)形成了一種體系了。我們用最能的而不是最親的，

　　解說：在這一次之后，王振滔的小舅舅繆彥樞徹底退出了奧康的銷售領(lǐng)導(dǎo)者的位置。外甥徐建亮因為擅長研發(fā)，被保留在奧康的研發(fā)中心。所有的給公司提供原料的，也從此不再供貨，而是采用招標的方式。而從此，奧康集團開始迅猛發(fā)展起來。

　　記者：現(xiàn)在再讓你回過頭看，怎么看家族企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和弊端？

　　王振滔：如果說，讓我重新開始做的話，我還是希望家族開始做。但是你要把它做強做大必須脫離家族，因為家族沒有這么多的能人，你的家族也沒有這樣很規(guī)范的治理，必須脫離家族以后把外面的人融進去，你才有新的起點。不然的話永遠停留在，也許可能是做久，但做不大。

　　王凱：在創(chuàng)業(yè)初期靠著家族的優(yōu)勢，企業(yè)可以以很低的成本迅速集合力量，靠著這種強大的凝聚力，它可以在更短的時間之內(nèi)完成原始的資本積累，這個時候舅舅應(yīng)該說絕對是企業(yè)發(fā)展的寶，但是當現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，舅舅成為了企業(yè)發(fā)展的草的時候，我想必須打破家族發(fā)展的藩籬，讓更多人看到內(nèi)部的風景，吸引更多的優(yōu)秀人才來到企業(yè)內(nèi)部，形成一個真正強大的大的家族。從這種意義上說，王振滔絕對為家族企業(yè)發(fā)展道路提供了很好的啟示。

　　采訪人：王振滔 奧康集團有限公司 董事長

　　繆彥樞 王振滔的小舅舅

　　徐建亮 王振滔的外甥