良子是一個大家庭，親情化是這個團(tuán)隊(duì)的一個特征，員工帶員工，姐妹、兄弟、親朋好友比比皆是，這種家族、泛家族的形態(tài)是在管理中所必需面對的。
根據(jù)專家學(xué)者的研究，我國民營企業(yè)中家族式、泛家族式普遍存在，有很大的生命力，作為一個管理者，如何去正確引導(dǎo)，充分調(diào)動他們的積極性很重要。
而良子企業(yè)文化的建設(shè)，增強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，這也許是中國企業(yè)的一個特色。
朱國凡出身貧苦，成功后不忘回報社會。到目前為止，他共資助了400多名貧困失學(xué)孩子上學(xué)，還在貴州山區(qū)捐建了一所希望學(xué)校。資助貧困失學(xué)兒童已成為他工作和生活中一個重要的組成部分，而他的員工往往是一跟上他就再不離開。
“我要讓別人在我身上永遠(yuǎn)看到希望。”朱國凡說。
連鎖并非簡單照搬
從2003年到現(xiàn)在，朱國凡對良子位于北京和山東的7家直營店進(jìn)行了大刀闊斧的改革，開始進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。
首先，準(zhǔn)確定位。朱國凡認(rèn)為，良子健身的服務(wù)對象雖然針對的是高端客戶，但北京的每個區(qū)域都有不同的客戶定位，由此，在經(jīng)營項(xiàng)目和硬件設(shè)施上要區(qū)別對待。
“所以，我們北京5家店的服務(wù)內(nèi)容都是不一樣的，皇太極店裝修盡顯皇家氣派，員工技術(shù)含量很高，全中國技術(shù)最好的前三名都綜合到這個店里。東直門店在大使館旁邊，裝修就比較迎合國外人的思想，按摩也是以骨式按摩、全身按摩和局部按摩為主，老外和中國人消費(fèi)不一樣，他們哪里不舒服按摩哪里。金融街店主要針對白領(lǐng)，環(huán)境好，以商務(wù)為主。建國門店和團(tuán)結(jié)湖店也都有相應(yīng)的消費(fèi)群落的區(qū)分�！�
“建國門店的客戶有很多是在全國各地的分店洗過腳，再來北京感受總店的服務(wù)的，尤其是河南人，他們習(xí)慣來北京招待朋友和客人，說：去良子！而團(tuán)結(jié)湖店所處的地理位置優(yōu)越，大多都是回頭客。”
細(xì)節(jié)管理。細(xì)節(jié)決定成敗，朱國凡對此感同身受。作為服務(wù)型企業(yè)，首先要保持一個員工數(shù)量，良子每個店都有300多名員工，而且男女比例保持在一比一；24人的專業(yè)泡腳，顧客還沒有進(jìn)入房間，洗腳水已經(jīng)準(zhǔn)備好了。標(biāo)準(zhǔn)的洗腳水是24cm深，溫度是46度。技師手法統(tǒng)一，從顧客進(jìn)門就有一套標(biāo)準(zhǔn)的程序，擁有專業(yè)的洗衣工、專門的洗碗工，分工明確到位。所有員工的兄弟姐妹包括他們的父母都是良子的員工，大多都是做后勤。同時對于開店的資金規(guī)模也有要求，起步價投資500萬到1000萬元，3到5年收回成本。
110萬元，這是朱國凡良子健身賽特店一個月的基礎(chǔ)成本。1萬元，這是朱國凡從泰國請來的按摩技師一個月的底薪。
“這些特點(diǎn)也是別人不能模仿我們的原因。”
成本管理。朱國凡摒棄了原來“三二一”的成本處置，即房租成本三成，費(fèi)用兩成，工資一成，改變成倒金字塔的成本設(shè)置，工資成本占三成，費(fèi)用兩成，最后才是房租，占一成。
“對于單店如此高的流水，單店的房租并不算高，之所以提高員工工資，是因?yàn)檫@樣才能留住員工，留住技術(shù)，而且我們員工工資還會漲�！�
在薪酬管理上，朱國凡大膽引入了動態(tài)營銷的渠道概念，根據(jù)良子不同的崗位和工種，制定了136個工資級別。
“同樣的一個員工在這里，工資可以從1500到2萬元，差距非常大。”
這個渠道就是類似于給員工一個自由營銷的空間，自己給自己當(dāng)老板，而且這個渠道永遠(yuǎn)暢通，沒有盡頭，也不會截流，相當(dāng)于良子給員工開店。
“我的渠道工程就是讓我的員工以什么樣的心態(tài)去工作，我相信中國所有行業(yè)好的技師都來良子，為什么呢，因?yàn)槲业那雷龅贸錾！?/p>
明年，朱國凡將在北京再投資一家良子健身旗艦店，做一次全套足療的價格定價為2500元。面對的客戶群比較明確。
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