節(jié)前去吉利參觀，在吉利寧波工廠的墻上，看到這樣的大字：“發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事，掩蓋問題是蠢事，沒有問題是壞事”。這使我想起一本書的名字：《沒有問題就是最大的問題》。任何一個優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展都是在不斷地發(fā)現(xiàn)問題、不斷解決問題的循環(huán)中前行的。

　　沒有問題是最大的問題，這反映了企業(yè)強烈的危機意識。百事可樂公司的負責人韋瑟魯普提出了“末日管理”理論，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志。微軟著名的口號是“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠只有18個月”，正是這種危機意識的體現(xiàn)。比爾·蓋茨認為這種危機意識是微軟發(fā)展的原動力。

　　溫水煮死青蛙的著名試驗，說明如果一個企業(yè)不再尋找問題，甚至試圖掩蓋問題，那么就會面臨危機和災(zāi)難。在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的反應(yīng)，而是貪圖享受，安逸于成功的現(xiàn)狀，那么當你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動時，你也許會發(fā)現(xiàn)，行動的最佳時機早已錯過了，所有的行動只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計的損失。 世界500強企業(yè)名錄中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從這個名錄中消失，它們之中很多都是死于溫水的青蛙。

　　憑借兩次石油危機的契機，豐田公司迅速占領(lǐng)了美國市場，逐漸超越美國底特律三大汽車公司，成為全球最大的汽車生產(chǎn)商，豐田走到了全球汽車的最前沿，它獲得了無上的榮耀。它憑借豐田模式、準時化、全面質(zhì)量管理等特性很快成為世界范圍被模仿的對象。尤其當麻省理工學院國際汽車計劃項目推出《改變世界的機器》、《精益思想》等一系列研究成果后，豐田汽車成了制造領(lǐng)域的神話。

　　就在豐田高層躊躇滿志的時候，事實上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機已經(jīng)在悄悄的積累之中了。很多的美國人都記得，在豐田產(chǎn)品剛剛進入美國市場時，豐田的工程技術(shù)人員甚至會前往用戶的家里，直接提供快捷的維修服務(wù)。而這對其他美國本土車商都是不可想象的。良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是豐田贏得用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場份額的戰(zhàn)略之后，客戶服務(wù)開始變得反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)品質(zhì)量問題開始被人為地掩蓋起來。引發(fā)此次危機的質(zhì)量問題，事實上幾年前就已經(jīng)為豐田所知了。按照渡邊早先的設(shè)想，2010年將是豐田下一個雄心勃勃的全球戰(zhàn)略出臺的時刻。然而就在2010年的第一個月里，豐田遭遇了有史以來最大的質(zhì)量和信任危機。這次豐田召回事件清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全適應(yīng)全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。豐田的社長在道歉中承認，由于快速的擴張，公司已經(jīng)無力進行嚴格的質(zhì)量管制和對消費者投訴進行及時反應(yīng)。

　　2005-2006年的大規(guī)模召回，本來應(yīng)該是豐田戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的一個契機，但是豐田并沒有從那次危機中吸取教訓，反爾采取隱瞞問題的辦法，甚至收買官員來掩蓋真相，結(jié)果釀成更大災(zāi)難。豐田的召回事件，將成為世界最著名的企業(yè)經(jīng)營案例之一，同當年它的成功一樣著名。