《三國(guó)演義》的第一句話就氣勢(shì)不凡：“話說天下大勢(shì)，分久必合，合久必分。”這既有哲理又有力度的14個(gè)字，奠定了四大名著的地位。

　　其實(shí)在汽車業(yè)又何嘗不是如此呢，從來都是分了合，合了分，企業(yè)之間的并購(gòu)不斷。10月28日，福特公司對(duì)外發(fā)布正式聲明，宣布中國(guó)吉利控股集團(tuán)為沃爾沃汽車公司的首選競(jìng)購(gòu)方。此外，中國(guó)汽車要購(gòu)買歐寶、悍馬的消息，也再次引起國(guó)內(nèi)民眾的關(guān)注。汽車業(yè)當(dāng)然也脫不了天下大勢(shì)的規(guī)律。

　　事實(shí)上，自上世紀(jì)六十年代以來，國(guó)際汽車業(yè)發(fā)生了大大小小數(shù)十起汽車并購(gòu)案。分分合合，看似雜亂無章，但總體的一個(gè)規(guī)律是，失敗的多，成功的少。一個(gè)定論是，“世界上那么多并購(gòu)重組的案例，成功的不到一半�！�

　　1998年，奔馳與克萊斯勒達(dá)成協(xié)議，完成了世界汽車史上規(guī)模最大、資金最高的一次并購(gòu)。但由于雙方品牌理念不同，產(chǎn)品線缺乏互補(bǔ)性，雙方技術(shù)共享程度較低，直接導(dǎo)致了雙方的合作充滿艱辛，并最終“各回各家”。1989年，通用以30億美元收購(gòu)了薩博。結(jié)果是，一直到破產(chǎn)，這30億美元也沒有掙回一美分。2003年，上海汽車斥資5億美元入主了雙龍 這家長(zhǎng)期虧損的韓國(guó)汽車生產(chǎn)商。然而2008年，上汽公布的年報(bào)中顯示，其在雙龍業(yè)務(wù)上虧損30.76億元人民幣。不得不甩掉這燙手的山芋。

　　其實(shí)，企業(yè)是一個(gè)天然獲利的經(jīng)濟(jì)組織，也存在生老病死的過程。企業(yè)發(fā)展到一定程度或在發(fā)展過程中就會(huì)彰顯和遇到各種難以預(yù)料的矛盾、問題和困難，要解決和克服這些矛盾、問題和困難，并購(gòu)重組也不失是一種擺脫將要來臨的滅頂之災(zāi)，獲得重生的手段。

　　但是，并購(gòu)顯然并非想象的那樣簡(jiǎn)單。并購(gòu)的問題不是說有了錢就能做到。從國(guó)際上來看，奔馳那么強(qiáng)的技術(shù)管理能力，并購(gòu)克萊斯勒到最后還是分手。汽車企業(yè)并購(gòu)后，能否消化、能否實(shí)現(xiàn)盈利、能否融入不同的文化背景等等一系列問題，都讓并購(gòu)的前景撲朔迷離。TCL并購(gòu)了法國(guó)的湯姆遜，最后扔掉了十幾個(gè)億回來。還有一點(diǎn)應(yīng)該注意的是，去年下半年到今年上半年，全球跨國(guó)并購(gòu)下降了70%，這其間除了金融危機(jī)的因素外，另外一個(gè)主要原因是西方作為全球并購(gòu)中主力在并購(gòu)過程中的頻頻受挫。

　　對(duì)于中國(guó)汽車企業(yè)來說，到國(guó)外去收購(gòu)汽車企業(yè)的難點(diǎn)在于，相當(dāng)多的品牌在出售時(shí)，都像極了一句歌詞“離開，為了更好地回來”，所以注定了中國(guó)收購(gòu)方很難駕馭。這一點(diǎn)在歐寶收購(gòu)案中表現(xiàn)明顯：德國(guó)政府更加傾向于來自加拿大和俄羅斯的麥格納/Sberbank組合。而通用方面，則希望RHJ國(guó)際公司能夠完成收購(gòu)，原因是，在RHJ的收購(gòu)方案中預(yù)留了通用能夠在Opel品牌重新盈利后再次買回Opel的可能�？磥砑词雇ㄓ蒙硖幚Ь�，仍然不希望失去Opel這個(gè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這樣的想法，讓收購(gòu)方不得不長(zhǎng)個(gè)心眼。

　　老子《道德經(jīng)》中說過：“道常無為而無不為”，在企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)該知足、知止。因?yàn)橹�足不辱，知止不迨，可以長(zhǎng)久。這倒不是讓企業(yè)喪失斗志，而是在任何行動(dòng)之前要有充分的考慮。