北京首信集團黨委書記、北京首信股份有限公司總裁楊廉斯在中國通信行業(yè)內(nèi)名氣遠播。十幾年來，她將一個銷售收入僅4000萬元的國有企業(yè)發(fā)展成為260億元年收入的大型高新技術(shù)企業(yè)，親手締造了現(xiàn)在的首信王國。
楊廉斯的名字與中國通信事業(yè)的好幾個“第一”聯(lián)在一起：80年代，楊廉斯在從事產(chǎn)品研制工作期間，主持開發(fā)了具有國際水平的數(shù)字微波通信系統(tǒng)，并建成了國內(nèi)第一條微波通信電路。1989年3月至1992年7月，楊廉斯在擔(dān)任北京郵電通信設(shè)備廠總工程師期間，成功地組織引進了NEC數(shù)字微波通信設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)，建立了中國第一條大容量微波通信設(shè)備生產(chǎn)線，并先后承接了國家微波干線“213”等重點工程。
今年2月，北京人投票選舉出了他們眼中最棒的中關(guān)村10位優(yōu)秀企業(yè)家和10位優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，在10位優(yōu)秀企業(yè)家中，楊廉斯是唯一的女性。
從工程師到廠長
楊廉斯于1963年畢業(yè)于重慶郵電學(xué)院無線電工程專業(yè)后，先后在重慶郵電局無線科和郵電部廣西興安通信設(shè)備廠工作。1979年調(diào)到北京郵電通信廠。她長期從事微波通信產(chǎn)品的研制開發(fā)工作，在數(shù)字微波通信方面成績顯著，先后擔(dān)任課題組組長、副總工程師、總工程師。
1991年12月，搞了半輩子技術(shù)工作的楊廉斯被推舉為廠長，這對她來講是一個新的挑戰(zhàn)，但有著多年技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的她，并不缺少成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)所須具備的素質(zhì)和才能。后來的實踐證明，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)出身的經(jīng)歷，為她日后做企業(yè)經(jīng)營管理工作奠定了良好的基礎(chǔ)；而她堅持學(xué)習(xí)，要求進步的實干家精神，使她成為一位被廣泛尊敬和認(rèn)可的優(yōu)秀管理者。
楊廉斯認(rèn)為，首信之所以能取得今天的輝煌成績，首先得益于90年代初期，對企業(yè)潛伏著的生存危機較早地做出預(yù)見，進而提前完成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。這不僅避免了一場生存危機的爆發(fā)，而且抓住了一個又一個歷史性的發(fā)展機遇。對于當(dāng)時還是一家老牌國企的首信來說，這次轉(zhuǎn)型是一段艱難的歷程，而楊廉斯正是這段歷程的領(lǐng)路人。
首信的前身是北京郵電通信設(shè)備廠(即北京506廠)，其歷史可追溯到1904年清政府在京設(shè)立的“銅匠處”。90年代初，國內(nèi)通信產(chǎn)品市場競爭日趨激烈，微波設(shè)備在通信市場中份額明顯下降，而北京郵電通信設(shè)備廠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，面臨著生存危機。當(dāng)時，北京郵電通信設(shè)備廠全年銷售收入僅為4040萬元，利潤微薄，職工月人均收入不足200元，只有單一的微波產(chǎn)品，維持生存已是困難，參與競爭更是無從談起。
1991年底，楊廉斯出任北京郵電通信設(shè)備廠長，開始率領(lǐng)全廠員工尋找一條生存發(fā)展之路。她認(rèn)為，要想走出困境，只有圍繞郵電通信業(yè)尋找新的經(jīng)濟增長點，于是明確提出工廠要從單一微波產(chǎn)品向多元通信產(chǎn)品過渡。
探索的過程是艱難的。1992年到1995年間，首信曾與阿爾卡特、美國數(shù)字微波公司成立合資公司，并嘗試過出租車、餐飲業(yè)等。1993年，該廠與日本NEC公司合作，建立了北京OKI移動通信中心(即首信移動電話服務(wù)中心前身)，成為OKI在中國銷售手機的總代理。楊廉斯本人曾與其他員工一起站柜臺賣過手機。這次合作使首信建立起一支強大精干的銷售隊伍，擁有了遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶群，并在實踐中積累起豐富的銷售經(jīng)驗，為其后來的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
談起這段往事，楊廉斯感慨頗多：“那是我們經(jīng)歷的第一個轉(zhuǎn)折點，當(dāng)時企業(yè)面臨停產(chǎn)，整個車間的人沒有活兒干。那時首信開始代售日本的充電器，幾乎每個人都要去站柜臺。當(dāng)時很多職工不理解，說我們是做生產(chǎn)的，為什么要去賣東西？這么好的生產(chǎn)設(shè)備，為什么自己不生產(chǎn)？這促使企業(yè)必須進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變職工的觀念，這個轉(zhuǎn)折非常難，一直持續(xù)了很長時間�！�
幾年后的市場變化證明，楊廉斯在數(shù)年前的居安思危是有遠見的。1991年，工廠只依靠微波產(chǎn)品吃飯，當(dāng)時的年產(chǎn)值為3000多萬元；而到1996年，工廠微波產(chǎn)品的產(chǎn)值下降到了1200萬元，利潤率更是大幅下滑。
居安思危是一個現(xiàn)代企業(yè)家的優(yōu)良素質(zhì)，在當(dāng)時的歷史背景下，一個國企廠長具備這樣的素質(zhì)卻是十分難得的。正是楊廉斯的遠見，促使她在市場環(huán)境變化之前，及時對工廠的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略做出了大規(guī)模的調(diào)整，并踏上了新的創(chuàng)業(yè)之途，其潛伏的危機化作了發(fā)展的機遇。
“一次創(chuàng)業(yè)”大獲全勝
楊廉斯最初的探索盡管初步扭轉(zhuǎn)了困難局面，使首信年銷售額達到了1·6億，但困擾首信的根本性問題仍然沒有解決：究竟應(yīng)把企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品定位于哪個領(lǐng)域？楊廉斯需要對此做出決策，而這個決策將關(guān)系到企業(yè)未來的命運。
制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面需要瞄準(zhǔn)有更大發(fā)展前景的市場，另一方面又要承受更大的決策風(fēng)險，這是對每個企業(yè)決策者最大的挑戰(zhàn)。在20世紀(jì)90年代初期的中國通信市場，移動通信市場發(fā)展前景最大，同時進入這個市場的風(fēng)險也最大。但楊廉斯堅定地將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在“移動”上。并且，在自身技術(shù)開發(fā)能力不足的情況下，她明智地擇了與跨國公司合資合作的道路，為首信找到了企業(yè)高速可持續(xù)發(fā)展的支撐點。
“合資合作”是楊廉斯為規(guī)避風(fēng)險、化挑戰(zhàn)為機遇的一個經(jīng)營策略。從當(dāng)時的歷史條件和企業(yè)條件來看，北郵廠要進入移動領(lǐng)域，或許也可以選擇其他的道路，如引進技術(shù)等。但楊廉斯是精通技術(shù)的廠長，是務(wù)實的廠長，更是一位有市場意識的廠長，她在那時便意識到，引進的生產(chǎn)制造技術(shù)不會對企業(yè)的研發(fā)能力有實質(zhì)性的幫助，而且在市場上會受制于人，是不平等的合作。只有“合資合作”，才能在市場上取得“雙贏”。
1995年，經(jīng)過艱苦的談判之后，首信迎來了一個重大的轉(zhuǎn)折點：與芬蘭諾基亞公司合資，成立北京諾基亞移動通信公司，生產(chǎn)GSM手機，雙方各持股50%，楊廉斯任公司董事長。
楊廉斯回憶道，首信在為GSM手機尋找合作伙伴時，摩托羅拉、愛立信、諾基亞都在考慮之列，經(jīng)過多次的考察、談判和反復(fù)權(quán)衡，楊廉斯選擇了與諾基亞合資。當(dāng)時的諾基亞在中國的名聲并不響亮，談起為何選擇諾基亞時，楊廉斯笑著說：“可能是北歐人的豪爽吸引了我，感覺到和諾基亞合資不會吃虧，這可能是女性的直覺吧。”實踐證明，楊廉斯當(dāng)時的決策是正確的，此次合作對首信有著極為重大的意義。
諾基亞世界領(lǐng)先的數(shù)字移動通信技術(shù)和產(chǎn)品，加上首信的資源優(yōu)勢、市場能力，合資雙方迅速在中國打開了移動通信的一片新天地，首信的企業(yè)效益出現(xiàn)明顯上升的趨勢，當(dāng)年首信就實現(xiàn)銷售收入3.2億元，比1992年翻了兩番；1996年首信的銷售額猛增到15.5億元；1997年首信集團銷售收入達到48.9億元，位居全國電子百強第13位；1998年，首信銷售收入達到73.4億元，位居全國電子百強第9位，并獲得了高新技術(shù)企業(yè)稱號；1999年和2000年，首信的銷售額更是分別達到114億元和201億元。首信的產(chǎn)值出現(xiàn)了“火箭式”增長，楊廉斯感嘆這樣的增長率“十分空前”。
首信與諾基亞的合作無疑是一個十分成功的國際合作案例，它使諾基亞在中國手機市場由后來者一躍成為家喻戶曉的跨國公司，其手機銷售量雄踞全國榜首，也使首信從一個產(chǎn)品單一、機制老化的國有企業(yè)，發(fā)展成為中國最有實力的移動通信終端制造商。
楊廉斯認(rèn)為和諾基亞的合作是首信第一次創(chuàng)業(yè)的開始。從企業(yè)發(fā)展的角度來講，正是第一次創(chuàng)業(yè)讓首信有了足夠的資金，也有了進一步發(fā)展的信心和計劃。在這個階段，首信參股了7、8個合資企業(yè)，控股了3個企業(yè)，并初步建立起了自己的研發(fā)隊伍。
另外，在與諾基亞的合作中，首信集團培養(yǎng)了一大批工程技術(shù)人員和管理人員，借鑒學(xué)習(xí)和積累了先進的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，這對首信來說是非常重要的。
“二次創(chuàng)業(yè)”初見成效
借船出海使首信的實力今非昔比，企業(yè)的規(guī)模、效益及員工收入在同行業(yè)都是令人稱羨的。與諾基亞的合作，給首信自身的發(fā)展以很強的推動力。然而楊廉斯并不因此而滿足。她有著明晰的品牌意識，認(rèn)為品牌與諾基亞的合作對首信的生存和發(fā)展起到了極大的作用，從長遠發(fā)展的需要來看，首信必須有自己的品牌，必須研發(fā)出更多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。
1998年在楊廉斯的倡導(dǎo)下，首信以自主開發(fā)與合資合作并舉、培育新的經(jīng)濟增長點為重點，開始了二次創(chuàng)業(yè)之路。其目標(biāo)非常明確，就是要下大力氣開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，培育新的經(jīng)濟增長點，增強企業(yè)核心能力和實力，使企業(yè)能快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。
楊廉斯認(rèn)為，品牌是一個企業(yè)核心競爭力的綜合體現(xiàn)，包括自主創(chuàng)新能力、企業(yè)經(jīng)營機制和市場營銷能力三個方面。而其中最重要的能力則是創(chuàng)新能力。作為一家高科技企業(yè)，只有不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)不斷變化的市場的需要，才能生存和發(fā)展。首信的二次創(chuàng)業(yè)之路，實質(zhì)上就是一條孜孜不倦的創(chuàng)新之路。
以首信在開發(fā)“國產(chǎn)手機”項目上的經(jīng)營策略為例，當(dāng)時許多國產(chǎn)手機企業(yè)都非常重視搶占市場先機的經(jīng)營策略，因而紛紛以“貼牌”加工手機的方式來搶占市場。其實，如采取這種經(jīng)營策略，首信是最具優(yōu)勢的。然而，楊廉斯沒有這樣做，在她看來，這不是做大產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營行為，要做大產(chǎn)業(yè)，必須走大產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營之路——首先從高起點的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力上入手。
在國內(nèi)，首信1999年建立了擁有移動通信終端、移動通信系統(tǒng)、IP技術(shù)、圖像技術(shù)、工藝技術(shù)等5個研究所的首信研究院，并已通過了博士后流動站的審批，還和清華、北郵等院校合作搞“產(chǎn)、學(xué)、研”；在國外，首信與世界著名的鈑金加工設(shè)備制造企業(yè)日本AMADA公司聯(lián)合興辦了AMADA中國培訓(xùn)中心，在美國新澤西州設(shè)立了研發(fā)中心，跟蹤世界最新的數(shù)字技術(shù)和移動通信技術(shù)。同時，首信不惜重金廣攬人才，一批以博士、碩士為主體的高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍初步建立起來。
作為高技術(shù)密集型企業(yè)，首信每年都要增加新產(chǎn)品開發(fā)和技改項目的投入資金，用于購置設(shè)備、改善環(huán)境、聚集人才，以大力開發(fā)新產(chǎn)品，加強技術(shù)改造，每年投入資金達數(shù)億元人民幣之多。
二次創(chuàng)業(yè)的另一項重要舉措是徹底改變企業(yè)經(jīng)營機制。楊廉斯十分注重企業(yè)制度的創(chuàng)新工作，積極推進國有企業(yè)改革。先進的技術(shù)不能容忍落后的管理方式，這是首信經(jīng)過多年與國外企業(yè)合作總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗；他們同時也清楚地認(rèn)識到國有企業(yè)機制上的弊端在哪里。
1999年，首信由過去工廠式的直線管理制轉(zhuǎn)向集團化直線職能制與事業(yè)部制相結(jié)合，對集團所屬企業(yè)實行虛擬法人管理，并在個別企業(yè)試行員工參股、期權(quán)制，盡可能地調(diào)動員工的積極性。首信還改革了內(nèi)部的人事、分配和用工制度，將原有的18個處室壓縮到9個，管理人員由200人精簡到75人，干部實行公開招聘，管理人員競爭上崗，實行個人收入與企業(yè)效益直接掛鉤，拉開收入檔次，利益分配向技術(shù)和市場崗位傾斜。
1999年，為實現(xiàn)管理創(chuàng)新，首信還把法律工作納入企業(yè)管理系統(tǒng)之中。2000年，為深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制，首信集團對歷年來制定的97項規(guī)章制度進行了清理，分成了7大類，并重新制定和下發(fā)了《新產(chǎn)品開發(fā)管理方法》、《軟件管理方法》，修訂了《科技成果獎勵方法》、《公司管理的若干規(guī)定》等50多項規(guī)章制度，企業(yè)管理逐步向規(guī)范化、科學(xué)化、現(xiàn)代化邁進。
2001年，首信的機制改革更進一步，以移動通信系統(tǒng)、移動通信終端、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)為主，發(fā)起成立了北京首信股份有限公司，在企業(yè)制度創(chuàng)新上邁出了實質(zhì)性的一步。首信集團的主體完成了公司制改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，首信集團發(fā)展成為了大型的股份企業(yè)集團。
加強市場營銷隊伍是首信二次創(chuàng)業(yè)的又一個重要方面。首信過去有一支很好的市場營銷隊伍，熟悉通信設(shè)備市場，與主要運營商建立了良好的關(guān)系。但是市場在不斷地變化，面對多運營商并存的競爭格局，首信采取了三項措施以加強這支營銷隊伍：一是將大批學(xué)歷高、有專業(yè)背景的年輕人充實到市場一線，目前首信市場人員80%擁有大學(xué)本科以上學(xué)歷；二是擴大營銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面，加大對國外市場和國內(nèi)新興電信運營商市場的開發(fā)力度；三是完善營銷網(wǎng)絡(luò)的職能，改變以往重視市場開發(fā)但忽略貼近客戶和售后服務(wù)的狀況，市場調(diào)研、客戶需求、售后服務(wù)甚至相應(yīng)客戶要求的時限等都成為考核代表處的重要指標(biāo)。
全世界最小的GSM手機
2001年，在一次頒獎儀式上發(fā)表獲獎演講時，楊廉斯特意佩帶上了粉色的首信C6288手機，并自豪地說：“這是我們自己設(shè)計、自己生產(chǎn)，具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)，全世界最小的GSM手機。這不僅是我們首信的驕傲，我覺得這也是我們中國人的驕傲�！敝鞒秩粟w忠祥風(fēng)趣地說：“楊總不愧為精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不放過任何一個為企業(yè)產(chǎn)品做宣傳的機會�！�
確實，首信手機是首信的驕傲，也是楊廉斯的驕傲，它是首信集團長期以來不倦努力的成果。6088、6288兩款手機由首信自行研制，當(dāng)時是世界上最小的手機，在市場上大受歡迎。
首信從1998年便開始研制具有自主知識產(chǎn)權(quán)的GSM手機。1999年，首信在美國成立手機技術(shù)研發(fā)機構(gòu)——Mobicom公司，利用國外先進技術(shù)與經(jīng)驗開發(fā)軟件。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，GSM移動通信產(chǎn)品為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益，成為企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，在國內(nèi)市場占有率達到20%。2000年9月，首信經(jīng)過反復(fù)的市場調(diào)查與技術(shù)改良，開始大批量投產(chǎn)幾款中低檔手機產(chǎn)品，當(dāng)年手機銷量達到國產(chǎn)手機銷量的四分之一。截止今年6月份，首信GSM手機在中國市場的排名位列前10名之內(nèi)，在成都、天津、武漢等城市首信都進入6強。其主力機型C6288，在很多地方的份額接近甚至超過2%。
首信成為中國移動通信的生產(chǎn)基地之一，是目前國內(nèi)少數(shù)幾個擁有GSM，GPRS，CDMA手機全部生產(chǎn)、研發(fā)核心技術(shù)的國產(chǎn)手機廠商和國家重點扶持的國產(chǎn)手機生產(chǎn)廠商。首信在CDMA系統(tǒng)、GMS系統(tǒng)、3G系統(tǒng)的研發(fā)方面投入非常大，2000年和2001年分別達到6.7億元、7.6億元，希望在高端技術(shù)和前沿技術(shù)方面能占有優(yōu)勢。目前首信CDMA手機已開始制造，每月產(chǎn)量約萬臺。
在楊廉斯的規(guī)劃中，首信的核心產(chǎn)業(yè)支撐點除手機外，還包括數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和寬帶接入設(shè)備。早在1999年，首信宣布全面進軍IT領(lǐng)域，隨后推出了一系列網(wǎng)絡(luò)通信解決方案，包括首信網(wǎng)絡(luò)安全解決方案、IP電話解決方案、無線寬帶接入解決方案以及首信全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。在安全方面，首信選擇了網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品市場中占有率很高的美國某公司作為合作的對象。同時，首信還利用合作的網(wǎng)絡(luò)安全軟件及首信自主開發(fā)網(wǎng)絡(luò)安全的軟件，能夠集成一個完整的、高水平的、多層次保護網(wǎng)絡(luò)安全方案，將為廣大用戶提供一種新的選擇。另外，在網(wǎng)關(guān)、網(wǎng)守等方面，首信也已經(jīng)有了自己開發(fā)的產(chǎn)品。
求才若渴
高新技術(shù)的競爭說到底是人才的競爭。楊廉斯的人才戰(zhàn)略是“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”。為每一位員工創(chuàng)造有利于發(fā)揮他們才干的環(huán)境，并以優(yōu)惠的待遇和靈活的用人機制留住人才。
首信有一種從上到下非常重視人才的風(fēng)氣。首信每次去高校招聘，至少是副總裁帶隊。首信還在北京郵電大學(xué)、重慶郵電學(xué)院、成都電子科大和西安電子科大等高校設(shè)立了獎學(xué)金，以獎勵優(yōu)秀的學(xué)生。近兩年，進入首信的高校畢業(yè)生越來越多，使首信的員工知識層次迅速提升，其中不光有郵電院校的學(xué)生，也有北大、清華等國內(nèi)著名高校的學(xué)生；不光有本科生，也有碩士生、博士生。每一位進入首信集團的博士，都會作為項目負責(zé)人，負責(zé)一個項目的工作；碩士進集團一年內(nèi)，也要承擔(dān)相關(guān)項目。
從下面的例子上可以看出楊廉斯的求才若渴。1998年，最初在上海一家研究機構(gòu)工作的李振博士，來到北京發(fā)展。在他還在猶豫應(yīng)該選擇哪家公司時，楊廉斯親自與他談話，說服他來到首信，從事軟件開發(fā)工作。不到兩年時間，李振作為軟件開發(fā)小組的負責(zé)人，帶領(lǐng)技術(shù)人員，克服了資料不完善等困難，經(jīng)過不斷地努力鉆研，掌握了在參考設(shè)計平臺上進行再開發(fā)的技術(shù)，同時還完成了首信第一款手機人機界面的軟件開發(fā)。憑著其出眾的才干，目前他已成為整個集團的副總工程師，負責(zé)首信終端產(chǎn)品的研發(fā)工作。
從1992年開始，楊廉斯便開始推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革，在企業(yè)內(nèi)部建立起了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，同時完成了定崗定編、定崗定薪。接著又推行了全員競爭上崗，實現(xiàn)崗變薪變的政策。在首信，無論是剛剛進廠的員工，還是已在此工作多年，都可提出變換崗位，然后根據(jù)考核進行審批。這就大大增加了員工的自主權(quán)，增加了現(xiàn)有崗位的壓力，并可以讓每個員工最終都流向自己最合適的崗位，發(fā)揮每個人的最大效用。
楊廉斯還指導(dǎo)企業(yè)制定了一套完整的薪資制度，以激活員工的積極性，提高效率。自1997年起，首信對部分中層以上干部推行“基本工資+年度風(fēng)險收入”的年薪制，并在1998年將此做法推及全部中層干部。這種制度規(guī)定，在不同的管理崗位上，風(fēng)險收入占總收入的比重是不一樣的：對技術(shù)和銷售人員，實行“工資+項目提成”，首信做得最好的銷售人員，年收入可達26萬；對普通的技術(shù)和銷售人員，首信推行的是年終加薪制度，即到年底，根據(jù)員工的業(yè)績，給他們多發(fā)一至兩個月的工資。另外，首信還要對集團做出重大貢獻的員工給予特別獎。
在首信這樣的高科技行業(yè)，對員工進行培訓(xùn)尤為重要。首信目前有個人素質(zhì)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)等全方位的培訓(xùn)體系，采取請專家學(xué)者來講課的內(nèi)部培訓(xùn)方式與將員工送到院校、研究所學(xué)習(xí)的外部培訓(xùn)方式相結(jié)合的培訓(xùn)政策。每年首信都有一半的員工有機會參加培訓(xùn)。首信還鼓勵自學(xué)，自我“充電”，凡是參加與工作相關(guān)專業(yè)的學(xué)習(xí)，拿到畢業(yè)證書后，企業(yè)為員工承擔(dān)相關(guān)費用。
同事眼中的楊廉斯
首信集團副總裁何耀良用“韌”來形容楊廉斯，并追憶起當(dāng)初與諾基亞合作時發(fā)生的一件事：“那是1994年的深秋，集團領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過多方權(quán)衡，決定選擇與諾基亞合資合作，而這件事必須得到吳基傳部長的首肯，但當(dāng)時正好吳部長即將出國考察，若等他出國后再批，很可能會貽誤談判合作的最好時機，于是在與諾基亞達成協(xié)議框架后，楊總立即驅(qū)車直奔機場。在機場的貴賓室里，就在吳部長登機前的最后10分鐘，楊總先是簡單匯報而后又逐一回答了吳部長的問題，最終贏得了吳部長的信任，贏得了這份決定首信命運的、沉甸甸的合同�！�
“當(dāng)時欲與諾基亞合作的國內(nèi)企業(yè)還有幾家，而首信能搶先一步，獨拔頭魁，楊總的韌勁拼勁、百折不撓的精神可以說是其中最主要的原因之一。正是這份合同，奠定了首信與諾基亞合作的雙贏局面，奠定了首信今天的輝煌�！焙我既缡钦f。
為了做好市場工作，爭取更多的定單，楊廉斯經(jīng)常親自參加談判，訪問用戶，做高層客戶的開發(fā)工作。首信企業(yè)發(fā)展處副處長陳麗文則充滿深情地回憶起一件小事：“90年代初，首信還不叫首信，而是北京郵電通信設(shè)備廠，客戶大都是各省市的郵電管理局。楊總為了跑客戶拉項目，經(jīng)常往返于各地區(qū)的郵電局之間。那次去濟南，由于工作人員的失誤，楊總凌晨1點就到了濟南郵電。結(jié)果一路疲憊不堪的楊總，就楞是在接待室1米見方的桌子上趴了一夜。第二天，見到該局的負責(zé)人，對方看是廠長親自來談，當(dāng)然很重視，再加上首信這邊準(zhǔn)備得也很充分，合同簽得很順利，可楊廠長回來當(dāng)天就病倒了。”
首信的員工都知道，楊廉斯往往是首信上班最早、下班最晚的人。陳麗文說：“楊總每天工作忙，事情多，從來沒有按時回過家，午夜12點甚至后半夜才回家是她的家常便飯，而晚飯又常常是一包方便面解決問題。楊總腎不好，為這她曾經(jīng)住過醫(yī)院，可就是在住院時她也不忘批改文件、研究市場。”
走向國際的首信
首信發(fā)展壯大的過程也是不斷向國外先進同行學(xué)習(xí)的過程，體現(xiàn)了楊廉斯的國際化視野。楊廉斯很早便認(rèn)識到，作為一家起步未久的通信公司，向國外同行學(xué)習(xí)是必經(jīng)的一步。
除了與諾基亞等跨國公司進行合作外，早在1998年，首信便在美國的新澤西建立了自己的研發(fā)中心。首信在自主開發(fā)的同時，不停止對國際先進技術(shù)的不斷吸納。首信的自主開發(fā)不是封閉的，而是開放型的。
中國加入WTO使每個企業(yè)都不得不思考國際化問題，楊廉斯曾在有關(guān)場合如此闡釋自己對這一問題的見解：“中國企業(yè)要迎接入世，要迎接奧運，企業(yè)的國際化問題是一個無法回避的重要課題。今天的中國市場已經(jīng)開始走向國際化，國外的大企業(yè)也紛紛到中國來參與競爭。首信要做大、做強，就必須走向國際。首信人已經(jīng)將目光定位在了全球。”
首信有很多產(chǎn)品出口到朝鮮、日本、加拿大等國，而國外市場將成為首信未來開發(fā)的重點之一。2001年6月，首信與委內(nèi)瑞拉中央大學(xué)簽署協(xié)議，為其承建大學(xué)校園網(wǎng)絡(luò)，該工程預(yù)計總額度為9300萬美元，成為首信將營銷觸角延伸向海外市場的里程碑。此外，首信還在印度尼西亞辦展覽會，并計劃到南非開辟市場。
在楊廉斯的藍圖中，首信將通過與諾基亞的合作以及內(nèi)部改制上市，逐步成為一個跨國公司。這是首信的夢，也是中國民族企業(yè)的夢。
楊廉斯小資料
在楊廉斯的工程師生涯里，曾取得過數(shù)不勝數(shù)的榮譽：
1984年開發(fā)成功中國第一套數(shù)字微波通信設(shè)備，并負責(zé)建設(shè)成功中國第一條國產(chǎn)數(shù)字微波通信線路
1986年被評為郵電部勞動模范
1987年成功地主持了34MB數(shù)字微波通信系統(tǒng)以及福州至廈門電路試驗，獲國家科技進步二等獎
1988年主持發(fā)明的WHM07型中頻脈碼調(diào)制解調(diào)機，獲部級科技進步二等獎及國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銀質(zhì)獎、郵電部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、北京市優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品標(biāo)志
1988年被授予市“三八”紅旗手標(biāo)兵
1989年被授予全國“三八”紅旗手稱號
1989年負責(zé)引進NEC數(shù)字微波通信設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)，建立了中國第一條大容量數(shù)字微波通信設(shè)備生產(chǎn)線
1991年被評為國家有突出貢獻的中青年專家，享受政府特殊津貼
1996年晉升為教授級高級工程師
1999年被評為全國優(yōu)秀質(zhì)量管理推進者
2000年被評為北京市勞動模范
2001年被評為中關(guān)村科技園區(qū)優(yōu)秀企業(yè)家
同時在中國廣播工業(yè)協(xié)會、中國通信學(xué)會、中國移動通信協(xié)會、中國電子學(xué)會通信學(xué)分會等任(作者 張素平)
